Как из одного бара с тремя столами создать компанию с выручкой 500 млн рублей? Бизнес-план сети «Винный базар»

Основательница сети Винный базар Евгения Качалова Основательница сети Винный базар Евгения Качалова Фото DR
Открыв свой первый бар в 2014 году, основательница «Винного базара» Евгения Качалова сумела за пять лет построить бизнес с выручкой 500 млн рублей. О том, как создать успешный винный бар и масштабировать этот бизнес, Качалова рассказала Forbes в формате бизнес-плана

Forbes продолжает постоянную рубрику «Бизнес-план», в рамках которой мы раскладываем «на атомы» работу успешных компаний из разных сфер бизнеса. Мы берем за основу строгую форму реального делового документа и оживляем ее историями наших героев-предпринимателей, которые с нуля построили успешный бизнес. В каждом пункте есть два временных пласта: «тогда» — положение дел на момент запуска бизнеса, и «сейчас» — советы героев о том, какую стратегию выбрать в нынешних условиях. Первый текст в формате бизнес-плана можно прочитать здесь.

Вторым автором «Бизнес-плана» стала сеть винных баров «Винный базар». Ее основательница Евгения Качалова в 2014 году открыла на Комсомольском проспекте помещение с тремя столами, за которыми проходили экспресс-дегустации вина и сыра. Бывший исполнительный директор винного бутика Vinissimo, Качалова думала, что формат «пришел-попробовал-купил» выстрелит, но посетители не хотели уходить из бара и оккупировали столы на долгие часы. Тогда она сменила формат, добавила посадочных мест, наняла шеф-повара и стала развивать концепцию демократичного бара с недорогим вином и профессиональными кавистами. Сегодня ее компания Bazar Family насчитывает 9 заведений, среди которых несколько классических винных баров, бар с танцами и гастробар «Игристый». Оборот сети в еще не завершившемся 2019 году превысил 500 млн рублей.

Цели и задачи бизнеса

Анализ идеи

Тогда

— В 2014 году проект задумывался как винотека — я пять лет работала исполнительным директором в винном бутике Vinissimo и хорошо знала всю «кухню». Идея заключалась в создании уютного демократичного места, куда людям было бы приятно зайти в любое время, выпить бокал вина и купить бутылку или несколько, которые клиент забирает с собой. Поэтому мы ограничились всего тремя небольшими столами на площади в 100 кв. м на Комсомольском проспекте и минимальным набором закусок к вину (в набор вошли сыры, оливки, вяленые томаты), а все вино разместили на высоких стеллажах в зале и написали цены прямо на бутылках. Гости могли все рассмотреть и сами выбрать вино из ассортимента или обратиться к кависту за советом.

Но в таком формате проект работал недолго. Мы стали замечать, что людям интересно проводить у нас время за беседами и бокалом вина и что они с удовольствием остались бы у нас, например, на ужин. Мы занялись полноценным оборудованием кухни и поиском шеф-повара, создали более основательное меню, три стола переросли в 14 (помещение осталось то же, просто расставили все по-умному). Так винотека стала еще и винным баром, сохранив при этом демократичные цены на вино (800 рублей за бутылку вместо 2-3 тысяч рублей в ресторанах), фишку с отсутствием винной карты и красивыми высокими стеллажами с вином.

Мы стали первым демократичным винным баром и также одними из первых, кто подавал вино не как чопорную историю, а как casual-формат, уютный, шумный, веселый, с общительными и приветливыми сотрудниками в зале, с дегустациями, баттлами и т. д.

Сейчас

— Мы превратились в ресторанную группу Bazar Family, куда входят девять проектов: сеть из семи «Винных базаров», бар «Танцы food&people» и гастробар «Игристый». В начале 2020 года готовим к открытию новый проект на Сретенке, в нем акцент будет сделан на еду, но и без вина, конечно, не обойдется. Мы сильно выросли и планируем расширяться дальше — открывать совсем новые проекты и открыть еще пять «Винных базаров» в наступающем году.

Сейчас мы уже не являемся самым демократичным баром: поставщики поднимают цены, новые конкуренты, которые часто открываются при виноторговых компаниях, имеют возможность демпинговать (если раньше самая дешевая бутылка вина у нас стоила 800 рублей, то сейчас — 1200). Но мы по-прежнему даем доступные средние цены — от 1200 до 12 000 рублей за бутылку, от 280 до 550 рублей за бокал, развиваем винную культуру, придумываем новые концепции и мероприятия.

Цель деятельности (чего вы хотите достичь)

Тогда

— Целью было сделать вино доступным. Раньше в столичных ресторанах всегда была высокая наценка на вино, и гости считали, что хорошее вино обязательно должно дорого стоить. Появление демократичных винных форматов оказалось невероятно востребовано — в Москве сейчас работает больше 300 винных баров, постоянно открываются новые (впрочем, и закрываются такие заведения тоже). Мы хотели создать винное место, где много смеха и нет никаких правил, дресс-кода и т. д., куда гости могут зайти в футболке и джинсах и чувствовать себя комфортно. Самая дешевая бутылка вина на тот момент у нас стоила в 2-3 раза ниже, чем в классических ресторанах.

Сейчас

— Сейчас мы задались более глобальной целью — хотим развивать не только винную, но и гастрономическую культуру, побуждать гостей пробовать новое, развивать вкусовые рецепторы. Например, мы придумали игру «Гастромафия», где гости пробуют блюда с завязанными глазами и должны отгадать ингредиенты. Все проходит в очень динамичном и интересном формате — участники шутят, спорят, путают друг друга.

Отдельным пунктом в развитии компании стоит развитие комьюнити вокруг проектов.

Еще одна цель — всестороннее развитие сотрудников. С самого начала мы привлекали не просто официантов, а людей, способных учиться и развиваться, тех, кто хочет добиться чего-то в этой жизни. Каждый сотрудник находится на одном уровне с гостем. С самого начала из-за этого были выше зарплаты.

Мы вкладываемся в сотрудников — у компании есть свой учебный центр и образовательная программа. Есть курсы по вину, программы для управленцев, кавистов, администраторов, по развитию маркетинговых навыков, приглашаются сторонние коучи. Еще мы помогаем сотрудникам развивать творческое начало — например, сотрудник-диджей имеет возможность играть в баре, человек, увлекающийся танцами, поставил танец для поздравления гостей с днем рождения, девушка, занимающаяся вокалом, поет в заведении.

Характеристика отрасли

Тогда

— Демократичных винных баров на рынке не было. Волна винных открытий накрыла Москву чуть позже — примерно через два года после нашего запуска, в 2015-2016-м. Мы ориентировались на профессиональное сообщество, продавали редкие вина — например, из Словакии, Болгарии, Греции, одними из первых в Москве начали продавать оранжевые вина, проводили очень много профессиональных мероприятий.

Сейчас

— Сейчас мы видим, как винная культура хорошо у нас приживается. Вы только посмотрите на количество новых винных мест. Винные бары перестали ассоциироваться с помпезными интерьерами, дресс-кодом и бесконечными винными картами. Проходит все больше дегустаций, винных форумов, лекций и прочих мероприятий. Формат винных баров давно вышел за привычные рамки. И сейчас мы видим на рынке всевозможные проекты — от классических винных концепций до новых интересных форматов. Это и винные бары без винной карты, и заведения с акцентом на конкретные вина, и сочетание винного бара с танцами. В 2020 году сегмент винных баров ждет дальнейшее развитие: в основу концепций, меню и мероприятий лягут эмоции и впечатления.

Описание продукта или услуги

Описание продукции или услуги и их применение

— Тогда мы делали ставку на основной продукт — вино. Сейчас мы параллельно развиваем и гастрономическую историю, разрабатываем интересные меню, работаем с приглашенными шеф-поварами. Но при этом у нас соотношение кухни и алкоголя в выручке — 30% и 70% соответственно.

Уникальность

Тогда

— Мы были теми, кто вывел на рынок формат доступного винного бара. Мы одними из первых отказались от винной карты и сделали ставку на универсальных сотрудников в зале, объединив функции кассира, хостес, официанта и сомелье в одной должности кависты. Мы во многом были новаторами, так как рынок только зарождался, было поле для экспериментов.

Сейчас

— Мы являемся самой большой винной сетью на данный момент — сразу за нами «Хлеб и Вино» с пятью точками в Москве, «Простые вещи» с тем же количеством, Simple Wine — четыре совместных с винотеками точки. Развивать сеть сложнее. Растет команда — не только линейный персонал, но и управляющая его часть, появляются территориальные управляющие и т. д. Необходимо придумывать точки контроля, выстроить систему, но при этом оставить душевность одного заведения.

Плюсы сетевого формата. конечно, тоже есть: поставщики дают более глубокие скидки, ты можешь брать более крутых специалистов (маленький проект не может себе позволить привлечь, например, пиар-агентство).

Мы следим за трендами и задаем их сами — например, запустили формат винного бара с танцами, открыли гастробар «Игристый». В баре, помимо обычной кухни проводится гастромафия (игра по правилам классической «Мафии», но суть в том, что блюда пробуются с закрытыми глазами, горожане обсуждают, из чего состояло блюдо, а «мафия», которая знает все ингредиенты, старается все запутать). Из необычного — делаем меню по знакам зодиака, а всем, кто покупает шампанское, мы делаем сабраж (это когда саблей открывают бутылку). В интерьере «Игристого» световые пузыри, люстры и лампы, ассоциативно вызывающие связь с пузырьками шампанского.

Описания рынка сбыта

Покупатели

Тогда

— Первый «Винный базар» мы открывали в жилом доме на Комсомольском проспекте. И первое время нашими гостями были жители этого и близлежащих домов, многие приходили к нам в тапочках за бокалом вина.

Сейчас

— Сейчас мы также работаем на ближайшие дома, но к нам едут и из других районов города. Каждый наш бар — это определенное настроение, дизайн, меню, мероприятия. И гости выбирают то, что им ближе по духу, независимо от того, где мы находимся.

Конкуренты

Тогда

— Не было прямых конкурентов

Сейчас

— «Хлеб и вино», «Простые вещи», Simple Wine & bar и множество несетевых проектов.

Сегменты рынка

Тогда

— Винные бары такого формата были чем-то новым, не совсем понятным, к чему люди пока не привыкли.

Сейчас

— Сейчас это определенный ресторанный сегмент — небольшой, около 10%, быстрорастущий, который в будущем только продолжит развиваться, так как рынок еще не насыщен, несмотря на обилие винных проектов.

Влияние конкуренции

Тогда

— Классические рестораны на тот момент были для людей местом, в которое ты идешь посидеть. Туда ты собираешься, думаешь, что надеть. В бар ты можешь зайти одна, с подругами, в любой одежде.

Сейчас

— Сейчас конкуренция большая — только в одной Москве больше 300 винных баров. С одной стороны, конкуренция — это здорово: ты все время развиваешься. Но с другой — она неконтролируемая: в одном месте может открыться сразу несколько винных баров, и ни одному из них от этого не будет хорошо.

План продаж и маркетинга

Маркетинговая расстановка (основные характеристики продукции, услуги в сравнении с конкурентами)

Тогда

— Раньше клиенты особо не разбирались в вине: считали, что все игристое — это шампанское, путали названия, часто просили только сладкие и полусладкие вина. Основной запрос и ориентир был по цене. В целом, посетителям было все равно, что пить. А игристое выбирали только по праздникам. И мы старались объяснять, что хорошие вина могут быть недорогими, проводили дегустации, чтобы гости открывали для себя новые вкусы, и т. д.

Сейчас

— Посетители баров стали лучше разбираться в вине, путешествуют, пробуют, следят за трендами, пользуются приложениями (Vivino, «Дневник сомелье» и пр.). Некоторое время назад в заведении на Большой Садовой у нас был сумасшедший спрос на биодинамические вина, мы даже выделили под них отдельный стеллаж. Сейчас, правда, ажиотаж спал.

Теперь в лидерах продаж новозеландский совиньон и просекко. Стали очень популярны игристые вина, они перестали быть женским напитком. Мы это поддерживаем — расширяем ассортимент, разрабатываем интересные коктейли. Мы хотим, чтобы гости пробовали новое, и делаем для этого дегустации в самых разных форматах.

Ценообразование (как правильно установить цену на товар)

— Мы работаем с низкой наценкой — около 120%, поэтому, возможно, у нас процент прибыли меньше, чем у других, — 15-20%. Такая модель зависит от оборота. Есть позиции, на которые мы делаем меньшую наценку, есть вина с большей наценкой.

Схема развития

— Формат франшизы мы не рассматриваем — в нем очень сложно контролировать качество и атмосферу в заведениях.

Методы стимулирования продаж

Мы всегда платили высокие зарплаты сотрудникам зала — на первых порах они бывали и на 150% выше рынка. Мы используем разные мотивационные программы. Например, для сотрудников кухни — это процент от чаевых и проведения банкетов. У нас есть обучающий центр, геймификация (когда бары соревнуются между собой, проходя хитрые квесты), внутренние соревнования, акции и специальные способы мотивации по отдельным товарным позициям, к примеру за продажу бутылки стоимостью от 2500 рублей. При этом мы строго следим, чтобы этот апсейл был ненавязчивым. Есть специальная директива на дополнительные продажи о том, что они осуществляются только на мелкие позиции (оливки, аперитивы так далее). Строго регламентированы правила и по апсейлу вина: когда человек смотрит бутылку за 1200 рублей, ему могут предложить альтернативу по цене не дороже 1500 рублей с обоснованием (например, у дорогого вина аромат будет о-го-го).

Также у нас есть множество мотивационных программ и методик, которые направлены на создание атмосферы внутри коллектива: совместные тренинги, внутренние мероприятия, корпоративные завтраки, конкурсы, выезды, неформальный досуг. На корпоративных завтраках можно встретиться всей компанией, подвести итоги и обсудить результаты. Для лучших сотрудников мы организуем поездки — в Грузию всем управляющим составом (350 000 рублей за поездку), часто отправляем на виноградники в Европу (Францию, Италию, Испанию) сотрудников зала. Это делается совместно с виноторговыми компаниями, часть расходов — на них, часть — на барах. Сотрудники возвращаются вдохновлённые, полные мотивации двигаться вперёд.

План производства

— Мы изначально закупали вино у большого числа поставщиков. И это нехарактерно для рынка: обычно работают с маленьким количеством поставщиков. На данный момент у нас около 65 поставщиков.

Если говорить о кухне, то начинали мы с сырной тарелки, и при открытии первого проекта не знали, что на кухне стены по требованиям СанПина надо плиткой выкладывать, у нас они были просто покрашены. Мы только потом вникли в нюансы и все исправили, но оборудование закупали самое обычное, похвастаться чем-то особенным не могу.


Источники и объем стартовых вложений

Объем требуемых средств

Тогда

— В первое заведение вложили 5,2 млн рублей. Из них на ремонт пошел 1 млн рублей, 900 000 на аренду помещения за три месяца, мебель и стеллажи для вина — 1 млн рублей, оборудование для кухни — 1,5 млн рублей.

Сейчас

— Конечно, такие проекты мы уже не делаем. На следующий бар ушло около 14-15 млн рублей. В эту сумму входят: ремонт, аренда, мебель, оборудование, программное обеспечение и т. д.

Сроки возврата средств

Тогда и сейчас

— От 1 до 3 лет в зависимости от проекта.

Финансовый план

Ежемесячные постоянные и переменные расходы

Тогда

— Аренда первого бара была около 280 000 рублей. Остальные расходы мы считали не по науке — не хватало опыта, поэтому и привести их сложно.

Сейчас

— Сегодня у нас 30% расходов уходит на персонал, 34% — закупка вин и продуктов, 17% — прочие расходы (аренда за помещение, налоги и т.д.), 19% остается в виде чистой прибыли. Выросла аренда — сейчас подходящее помещение можно снять от 320 000 до 800 000 рублей в зависимости от площади и локации.

Оборот всей сети за 2019 год составил около 500 млн рублей, рост по сравнению с прошлым годом около 30%.

Планируемый оборот

Тогда

25 млн на одну точку.

Сейчас

500 млн — выручка девяти работающих баров.

Срок выхода на операционную окупаемость

Тогда

2 года.

Сейчас

1-3 года.


Факторы риска

Угрозы и положительные условия для существования и развития вашего бизнеса

Среди факторов риска все, как и у других ресторанов – колебания курса, повышение налогов и тарифов, возможные проблемы с поставщиками, неверно выбранная концепция и расположение, снижение платежеспособности гостей, конкуренция, форс-мажорные обстоятельства и пр.

Когда мы открывались, рынок в нашем сегмента был пустым, и нам как первооткрывателям было хоть и немного страшно, но легко. Сейчас конкурентов становится гораздо больше, играть сложнее, однако я считаю это исключительно положительным моментом, потому что конкуренция очень четко определяет точки роста и никогда не даст тебе закислиться. Благодаря этому в голову приходят новые идеи и, если превращать их в конкретные планы, то шансы на успех, даже в таком «красном океане» весьма велики.

Бизнес-план сети «Правда кофе»: как зарабатывать на островках с горячим напитком 600 млн рублей в год

Новости партнеров