К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Иногда полезно всех уволить

Иногда полезно всех уволить
После такой встряски коллектив словно заново рождается

На неделе я ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Он жаловался, что его сотрудники расслабились, просил посоветовать, как ему быть. Хотя многие ждут второй волны кризиса, рассуждал он, персонал не особо шевелится и не спешит выкладываться на работе на 100%.

И тут я вспомнил такой случай, произошедший во время кризиса 1998 года.

В 1997 году мы с двумя коллегами ушли из Arthur Andersen, чтобы создать консалтинговый бизнес. Мы мечтали создать открытую и демократичную компанию без бюрократии и политики, компанию, ориентированную на результат, в которой нет равнодушных и посторонних. Мы даже описали принципы нашей корпоративной культуры — к чему мы стремимся, наши ожидания от каждого. Мы хотели делать российские компании эффективными и конкурентоспособными. И пока мы были маленькой командой, все шло отлично.

 

А потом мы за год выросли с трех человек до сорока. И поняли, что постепенно превращаемся в обычную корпорацию. Отчасти потому, что некоторые сотрудники не разделяли наше видение внутрикорпоративной культуры, отчасти потому, что в 1997 году мы успешно и агрессивно росли. А в период роста вопросы эффективности и корпоративной культуры отходят на второй план. Наступил кризис, проблемы обострились, и выяснилось, что отношение сотрудников к работе, их эффективность и отдача находятся на низком уровне, финансовых и прочих целей мы не достигаем и из-за кризиса вряд ли достигнем.

На собраниях я призывал и уговаривал: «Ребята, нужно эффективнее работать», все кивали и расходились — ничего не менялось. Были нужны радикальные изменения. Я понял: чтобы выжить в кризис, надо менять оргструктуру, модель компенсации, четко формулировать цели и привязывать премии к их достижению. Но самое главное — всем нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к работе.

Тогда мы придумали вот что. На очередном собрании я за полчаса рассказал, какая сложная ситуация сложилась на рынке, привел примеры внутренней неэффективности, пофигистического отношения к проблемам компании и низкого уровня командной работы. И подытожил: «Это не то, ради чего мы создавали бизнес, и если мы продолжим в таком духе, в кризис не выживем. Поэтому мы решили закрыть компанию, и вы все уволены». Наступила гробовая тишина. Я выдержал паузу секунд 15, потом добавил: «Но есть и хорошая новость. Я проведу собеседование с каждым в ближайшие десять дней. Вот оргструктура новой компании, в ней пока все позиции вакантны. Вот новая модель компенсации, которая ориентирована на достигаемый каждым результат, и вот профиль специалистов по навыкам и по отношению к работе, которых мы хотим нанять: это должны быть люди открытые, лояльные, с активной жизненной позицией, а главное — неравнодушные».

И всех распустил. Со следующего дня начались собеседования. Примерно 30-40% людей мы наняли на те же позиции, что и раньше, но с другой компенсацией (немного понизили фикс, но увеличили бонусы — если бы сотрудники перевыполняли план, получали бы больше меня). Многих мы наняли на другие позиции. Потеряли только троих — менее 10% персонала. Причем ушли те, кто не разделял наше видение и систему ценностей — с кем мы и так не прочь были расстаться.

Для людей это была встряска, коллектив будто заново родился, словно что-то переключилось у них в головах! Хотя это были те же самые сотрудники! Они словно ожили, начался драйв, сотрудники предлагали идеи, как решить проблему неплатежей, как увеличить объем продаж. Мы стали активнее работать с клиентами, и даже в тот тяжелый период они покупали наши консалтинговые услуги. Было много позитивных изменений, всего не описать…

 

Если бы я просто ввел новые правила, но никого не увольнял бы, мне кажется, такого ошеломительного эффекта не было бы. Людям иногда очень нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к делу и начать работать по-новому!

Я посоветовал приятелю всех уволить. Почти по-настоящему.

Но чтобы всё это не вылилось в разовый эффект на пару месяцев, а работало постоянно, поддерживая в команде тонус и уровень мотивации, я порекомендовал приятелю ввести ряд управленческих механизмов (часто называемых в западной прессе open book management) по информированию сотрудников о ситуации в компании, мониторингу выполнения целей компании и каждого отдела, вовлечению сотрудников в обсуждение стратегии и ключевых решений и др. Об этом постараюсь написать в одном из следующих постов.

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2023
16+