К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Вектор в хаосе: как руководителю справиться с тревогой и поддержать сотрудников

Фото Getty Images
Фото Getty Images
В кризисное время особенно большие ответственность и нагрузка ложатся на плечи руководителя. С одной стороны, ему необходимо принимать решения, чтобы защитить бизнес. С другой — обеспечить безопасность и эмоциональную стабильность своей команды. Именно от руководителя подчиненные ждут опоры в непростое время, подобно тому, как дети ждут этого от своих родителей. Какие меры можно предпринять прямо сейчас, чтобы справиться с собственной тревогой и поддержать команду, рассказывает кандидат психологических наук и основательница онлайн-школы «Психодемия» Мария Данина

Только в период с 21 по 23 сентября спрос на онлайн-услуги психологов вырос на 32% по сравнению с прошлым годом. Это вполне объяснимо. Затяжная нестабильность плохо сказывается на психике, заставляя людей переживать тревогу и адаптироваться к новым условиям, и может приводить к психическим расстройствам. Ситуация усугубляется тем, что россияне и до сентября чувствовали себя подавленно: результаты исследований говорили о повышенном уровне эмоционального выгорания — главным симптомом была названа потеря интереса к работе. 

В таких кризисных условиях люди ищут поддержку и защиту в руководителях — по аналогии с детско-родительскими отношениями. Исчезновение руководителя с радаров может восприниматься коллективом как потеря опоры. В этот момент можно говорить о потере контроля над ситуацией — руководитель, который игнорирует происходящие серьезные события, по сути перестает управлять своими сотрудниками. Конечно, это неизбежно приводит к разладу и проблемам с выполнением рабочих задач, да и в долгосрочной перспективе подрывает авторитет руководителя.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам

О сложностях и том, чего не хватает, чтобы с ними справляться, лучше спрашивать у самих сотрудников. В критические моменты становится особенно очевидно, есть ли между руководством и подчиненными достаточная степень открытости и доверия, чтобы задавать прямые вопросы и получать такие же ответы. Если отношения в коллективе долгие годы строились на «фасадных» принципах, где дела и слова расходятся с мыслями и целями, это становится большим препятствием в управлении кризисом. При доверительных отношениях важно не додумывать, а инициировать проактивный диалог. Для этого подойдут как прямые беседы, так и массовые опросы с помощью форм сбора данных.

 

Какие вопросы можно задать команде:

  • Находитесь ли вы сейчас в физической безопасности? Есть ли какие-то трудности с организацией рабочего места и режима? С чем может помочь компания и руководитель?
  • Испытываете ли вы потребность в дополнительной информации о происходящем? Какой именно? Есть ли необходимость, наоборот, сократить количество входящей информации?
  • Опишите свое эмоциональное состояние. Есть ли сейчас проблемы со сном, аппетитом, вниманием, трудоспособностью? Рассматриваете ли возможность получения профессиональной помощи?
  • Какие основные трудности вы замечаете сейчас в работе? С чем может помочь руководитель?
  • Что вы делаете, чтобы помочь себе справиться с ситуацией? Поделитесь своими способами — что вам помогает?

Эти вопросы помогут замерить текущее состояние сотрудников и выявить тех, кому нужна скорая помощь. Кроме того, ответы покажут, в какой именно поддержке нуждаются сотрудники. Помощь, которую руководитель способен им оказать, может быть нескольких типов: физическая, материальная, информационная, эмоциональная и ценностная. 

Физическая помощь — это про обеспечение условий труда и базовую физическую безопасность. С материальной все понятно. Информационная важна, поскольку основная тревога у людей связана именно с неопределенностью. Чем больше важной и релевантной информации у человека появляется, тем более стабильно он себя ощущает, даже если проблема остается актуальной. Эмоциональная поддержка сводится к признанию и нормализации чувств человека (важно показать, что переживания — естественны и нормальны в данной ситуации), а также поддержке и утешению, насколько это позволяет ситуация. Ценностная помощь — это предоставление возможности даже в самых тяжелых условиях делать что-то, что сотрудник считает важным и правильным. Обычно такая возможность есть практически на любой работе в любой должности — руководитель может помочь эти ценности реализовать.

Важно дать команде ясное понимание, к кому и по каким вопросам можно обратиться за помощью и как ее получить. Дать со своей стороны гарантии исполнения своих обязательств перед коллективом и контроль того, что помощь будет оказана. В противном случае опросы и разговоры не будут иметь никакого смысла и лишь подорвут доверие сотрудников к руководителю. Имеет смысл проводить такие опросы регулярно, потому что ситуация для конкретных людей может меняться со временем, и потребность в помощи тоже будет меняться соответственно.

При этом важно: стремление руководителя героически взять на себя все виды помощи и поддержки сотрудников может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, руководитель сам находится в том же контексте, что и остальные, а значит, тоже испытывает эмоциональную нагрузку. Во-вторых, попытка спасти свою команду ценой такой самоотдачи может негативно сказаться на состоянии руководителя и привести к выгоранию и потере работоспособности. А выгоревший руководитель — это якорь, в конечном итоге тянущий ко дну компанию.

 

Поэтому вместо того, чтобы взвалить на себя единоличную миссию по сохранению стабильности в коллективе, руководителю стоит больше времени посвятить организации такой помощи внутренними силами и инициативами сотрудников, разделить ответственность с командой. И, конечно, заняться своим собственным эмоциональным состоянием.

Если у руководителя есть возможность привлечь для оказания того или иного типа помощи квалифицированных людей, это может быть эффективно. Например, организовать юридическую, психологическую помощь, использовать сервисы и службы, которые могут решить проблему сотрудника. Если такой возможности нет, можно использовать ресурсы команды — например, организовать группы поддержки, создать дополнительные каналы коммуникации.

Эффективные меры поддержки команды

Одна из распространенных практик, которая помогает командам справляться с кризисами — группы поддержки. Специально организованные группы сотрудников во главе с ведущим-фасилитатором собираются вместе, чтобы обсудить то, что наболело, поделиться своим опытом и поддержать друг друга в сложный период. Такие группы компания вполне может проводить собственными силами, не обращаясь к специалистам. Этот формат работы направлен на создание в команде безопасного пространства для обмена опытом, чувствами и мыслями. В отличие от групповой психотерапии, здесь нет проработки запросов участников, не используются психотерапевтические методы. Ведущим и модератором может быть не психолог, а любой сотрудник внутри коллектива, включая руководителя. 

Какие навыки нужны ведущему таких групп? Например, бережное управление обсуждением, эмпатия, активное и безоценочное слушание, умение давать и запрашивать отклик у других участников, структурирование встречи по этапам. Этим относительно простым навыкам можно быстро обучить готовых к такой работе сотрудников и запланировать регулярное еженедельное расписание встреч. Это должно быть открытое мероприятие, на которое можно прийти по желанию и иметь возможность не быть активным участником процесса, если этого не хочется.

Обычно сотрудники говорят о том, что участие в таких группах помогает прийти в себя, дает чувство сплоченности, которого многим не хватает, особенно при удаленном формате работы. Опыт таких групп положительно влияет и на рабочие отношения: если вас поддерживали в группе, то поддержат и во время выполнения задач. Это ценно для коллективов, которым важна атмосфера доверия и безопасности.

Можно также привлечь сотрудников к обмену тем, что оказалось полезно для них самих. Выделить отдельный канал для общения, например, в формате чата в корпоративном мессенджере по волнующему вопросу и стимулировать коллег делиться своими ссылками — хорошая и простая мера для обеспечения информационной поддержки команды. Особенно важные и удачные находки можно закреплять на видном месте и распространять среди тех, кто по тем или иным причинам не присутствует в данном канале.

Важно создать определенные правила ведения такого канала. Например, допускать к публикации только достоверную информацию со ссылками на источники, не давать негативные оценки написанному и людям, которые отправляют сообщения, общаться только в уважительном и вежливом ключе. Возможно, модерацию такого канала стоит отдать HR-менеджеру, если с ним установлены хорошие отношения в коллективе. За нарушение правил можно исключить человека из канала на время (например, на сутки) и подключить снова, если он готов продолжать их соблюдать. Также стоит учесть, что участие в канале — дело добровольное. Если человеку по какой-то причине некомфортно и его выводит из равновесия то, что там публикуется, он имеет право выйти из него в любое время. Как и вернуться обратно.

Еще одна мера поддержки — регулярные отчеты руководства о принятых мерах и успехах. Руководителю важно говорить о том, какие действия он предпринимает для решения возникших проблем и почему. Это можно организовать в формате регулярных встреч-отчетов, на которых сотрудникам рассказывают, как именно сложившаяся ситуация повлияла на компанию или отдел, какие риски и проблемы возникли, какой есть план по их решению и как он продвигается. Прозрачность и ясность действий руководителя дает команде успокоение и чувство безопасности.

Во время таких выступлений не лишним будет обратиться к прошлому опыту успешного преодоления трудностей, который был у команды или компании. Это напоминает людям о том, что трудности могут делать нас сильнее, сплоченнее, эффективнее. Чаще хвалите сотрудников, подчеркивайте, как их действия положительно влияют на общие результаты и как это ценно и важно в условиях кризиса.

Командное лидерство со стороны руководителя может стать опорой для сотрудников: когда вокруг хаос и неясность — именно он может задать вектор движения команды. Чем больше смысла люди видят в том, что они делают, тем легче им выдержать турбулентность. Руководитель может придумывать и внедрять значимые инициативы, которые объединят неравнодушных и укрепят командный дух. Для этого нужно ответить на вопрос — что важного, полезного и ценного мы можем сделать сейчас все вместе? Это может быть какая-то активность внутри компании или вовне — не принципиально.

 

Как руководителю справляться с собственной тревогой

Все способы совладать с трудными жизненными ситуациями можно условно разбить на четыре группы: ориентированные на действия, ориентированные на мышление, ориентированные на эмоции и ориентированные на других людей. Что есть что и как это может помочь?

  • Ориентация на действия. Когда сложно контролировать эмоции, можно сфокусироваться на собственных действиях. То, чем мы решаем заниматься, зависит только от нас и помогает вернуть стабильность и уверенность. Действия могут быть направлены на решение реальных проблем или быть не связанными с ними напрямую. Например, мы можем сфокусироваться на давно отложенных задачах или на каких-то активностях с быстрым и видимым результатом вроде творчества и спорта. Кстати, физическая активность — один из вариантов контролируемых действий, который развивает стрессоустойчивость и помогает восстанавливать работу нервной системы.
  • Ориентация на мысли. Наше состояние зависит от того, как мы воспринимаем происходящее с нами и как именно думаем об этом. Эффективным будет исследовать мысли, приводящие к острой тревоге и беспокойству — какие они, насколько соответствуют действительности, какие аргументы за и против этих мыслей можно найти, как часто они мелькают в вашей голове и как это влияет на ваше состояние. Важно развивать навык осознанного наблюдения за своими мыслями и невовлечения в них — словно вы смотрите на поток проплывающих мимо идей со стороны. И конечно, ничто не дает нам столько стойкости, сколько юмор, пусть даже черный. Тяжелые времена рождают лучшие мемы.
  • Ориентация на эмоции. Выражение своих чувств в разных доступных формах дает сильное облегчение. Иногда нужно поплакать и покричать, иногда надо спеть или нарисовать то, что хочется выразить. Каждый выбирает подходящий именно ему способ. Эффективно — использовать глубокое и плавное дыхание как способ вернуть себе спокойствие. Можно использовать силу воображения, представляя образы тех ситуаций и мест, где вы чувствовали себя безопасно. Психологи также предлагают использовать образ большого пузыря, стенки которого непроницаемы для любых угроз и неприятностей из внешнего мира. В нем можно оставаться мысленно столько времени, сколько нужно для успокоения.
  • Ориентация на других. Людям нужны люди. Мы успокаиваемся, когда находим у окружающих поддержку, принятие, разделяем общий опыт и можем свободно попросить о помощи. Важно найти тех, с кем вы можете комфортно и спокойно обсудить происходящее без непрошенных советов или критики в свой адрес. Для многих людей прикосновения, объятия и другой тактильный контакт также является сильнейшим успокоительным. Здорово, если есть возможность лишний раз обнять и посидеть рядом с теми, кто вам дорог и ценен. Если близкие люди недоступны, то обнимать и гладить приятное живое существо, питомца, может быть тоже хорошей альтернативой.

Руководитель — это не только человек, ответственный за решения, но и обычно эмоциональный лидер коллектива. Это означает, что его собственное состояние имеет большое значение. Даже если это не транслируется открыто и явно, команда все равно чувствует, когда руководитель не уверен, разочарован, потерян или выгорел. Поэтому ему особенно важно сохранять устойчивость и эмоциональную отзывчивость, заботиться о себе и своей безопасности. В той же степени, а иногда и больше, чем о своих сотрудниках. Как говорят психологи, обращаясь к метафоре инструктажа из мира авиации, «наденьте кислородную маску сначала на себя».

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2023
16+