Прокачка СЕО: чего не хватает молодым лидерам компаний

Вероятно, вы заметили, как изменился типаж делового человека в художественных фильмах или книгах за последние лет 40. Как раньше выглядел высший руководитель? Это был очень взрослый седой человек за 60, который всем своим видом излучал солидность. Костюм, пиджак, подтяжки. Сразу перед глазами встает образ легендарного СЕО GE Джека Уэлча или Луиса Герстнера из IBM. А теперь СЕО может быть и чуть больше 30 лет. Или меньше: за примерами далеко ходить не надо, достаточно посмотреть рейтинг «30 до 30» Forbes. 

Вспомним фильм «Уолл-стрит: деньги не спят», который прекрасно это иллюстрирует: молодой — 23 года — и быстрый Джейкоб Мур буквально летит по карьерной лестнице, и на его фоне выглядят далекими героями прошлого не такие в общем-то и старые Льюис Забел и Гордон Гекко, оба, кстати, и проигрывают гонку с молодостью, пусть и по-разному. Именно Джейкоб разбирается в современных технологиях и стартапах и находит перспективные компании, а его наставник Забел — ровно тот самый солидный джентльмен в подтяжках с деловой газетой — по своей воле списывает себя в утиль. Подобное происходит и в реальной жизни. Начиная с 1980-х топ-менеджеры молодели: в 1990-е доминировали управленцы с 30+ годами профессионального опыта, а всего спустя 20–25 лет Сундар Пичаи в 43 года возглавил Google, а Сатья Наделла (Microsoft) — в 46. И это не кажется чем-то необычным. Похоже, новые лидеры будут еще юнее.     

Причины понятны: технологии, давление современных отраслей, быстро меняющаяся экономика. Кризисы выталкивают наверх гораздо быстрее, чем условно спокойные времена. Причем в России тренд выглядит еще более явно — топ-менеджеры у нас это часто люди 27–35 лет. Почему? Еще большие скорости и динамики, иные и более агрессивные, чем на Западе, вызовы и не такая длительная история управления бизнесами.   

Картинка со скоростным социальным лифтом выглядит отлично. Но есть нюансы. Как человеку 32–35 лет представлять бизнес, который раньше держал в руках условный Джек Уэлч? Как принимать правильные и взрослые решения, если опыта пока мало? Те, кто сейчас или в самой ближайшей перспективе будут вести бизнес вперед — это молодые, очень умные, быстрые, отлично образованные, амбициозные люди, которые иногда ментально не очень готовы к новой роли. Им не хватает не только управленческого, но и просто жизненного опыта. Лидерам прошлого в этом плане было проще. И, к слову, они отрывались от рутины на год, а то и два, чтобы получать MBA или EMBA. Сейчас мало кто может позволить себе такое. 

Недостающие «метанавыки»

Бизнес — акционеры, советы директоров, СЕО это понимает. Мы это видим по запросам, с которыми к нам приходят компании. Вот их топ и он очень хорошо показывает, где навыки молодых лидеров сегодня требуют усиления.   

Предпринимательское мышление. Как создавать новое, тестировать, выпускать на рынок? Как делать это быстро, тратить мало, мыслить как владелец продукта, а не клерк? 

Коммуникации. Буквально в любых вариациях: с людьми в параллели, с руководством, с СЕО, советом директоров и акционерами. 

Ценности и культура. Десять лет назад эта тема воспринималась как набор банальностей на сайте, в которые на самом деле никто не верит. Сегодня продвинутые — а это IT и tech-ориентированные индустрии (финансы, ретейл, e-com) — считают, что это управленческий инструмент. Молодые сотрудники действительно хотят работать в компании, которая идет в интересное будущее, и выбирают ее. Значит, надо уметь не просто понять, о чем вы, но и донести. И это задача лидеров на всех уровнях. 

Команды. Как и в случае с коммуникациями — абсолютно в любом виде. 

Список можно продолжить: там, безусловно, будут менторство, личная эффективность и многое другое. Почти все это — так называемые «метанавыки», которым мало учат в большом образовании, так что бизнесу приходится овладевать ими самостоятельно. 

Кто поможет

Но как хотя бы попытаться оперативно приобрести такой опыт, который раньше получали годами работы и учебой на МВА, в условиях, когда «отрываться от производства» нет возможности? Попробуем составить базовый скилл-сет для молодого без пяти минут СЕО. 

Менторы. Это вечно-зеленая тема. Проблема лишь в том, что хороших менторов для управленцев (в отличие от предпринимателей) очень мало и неясно, где их искать. Из новенького: если раньше это был исключительно тет-а-тет, то теперь — в том числе и по экономическим соображениям — нередко группа из четырех–восьми человек похожего уровня, к которым приходит взрослый лидер, чтобы отвечать на вопросы. Что важно подсветить: и для ментора, и для менти (его подопечных) это существенная работа, а не просто набор диалогов с приятным человеком. 

Личный совет директоров. Некоторая усиленная версия менторства. Это, безусловно, актуально только в случае с очень топовыми людьми, но тем не менее такой запрос не редкость: обычно это «панель» менторов, от двух до четырех по разным задачам. Часто усиливается вовлечением разовых актуальных экспертов, например, специалистов с темой «AI для руководителя».

Комьюнити. Очень популярная несколько лет назад тема, которая потихоньку теряет свой лоск. Понятно почему — хороших сообществ мало, попасть в них сложно, а плохие быстро разочаровают. Сильно испортили имидж и любители неистового нетворкинга. Разобраться в качестве действительно сложно — предложений все еще очень много. Фокус прост: качество комьюнити определяется качеством его участников, а простой вход — скорее, минус. И снова из новенького — совершенно необязательно смотреть только в деловые сообщества — это вполне могут быть экспертные. Комьюнити СТО или СРО, например. 

Клубы. Главное отличие от сообществ, с которыми их часто путают, — наличие физического пространства. Формат у нас все еще достаточно новый, но все, кажется, знают, как примерно устроены классические британские клубы. Хороший способ усилить свою сеть контактов, еще и приятно проводя время, без атак нетворкеров: в хороших клубах, как и в сильных комьюнити, сильный ценз на вступление. И речь не только про деньги — хотя и это тоже — это могут быть собеседования и с руководством, и с другими участниками. Отталкивать это не должно — скорее, наоборот. 

Форумы. «Учиться об других» — таких же, как ты, с похожими проблемами и задачами. Это одна из трендовых тем, хотя формат форумов или мастермайндов далеко не нов. Фокус в том, чтобы не просто находить ответы на свои вызовы в кругу похожих, но и получать некоторую человеческую поддержку — тут есть переклички с комьюнити. Именно по этой причине сообщества обычно предлагают форумы как сервис. Но вполне можно организоваться в группу и самостоятельно, просто наняв обученного модератора. Есть форумы, которые живут и по пять, и по семь лет, и обсуждения в них касаются уже не только деловых тем, но и личных. 

Так, кажется, теперь может выглядеть образовательная палитра для молодых и ранних. Получается достаточно эффективная и логичная надстройка над классическим МВА.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора