Пробить потолок: как перейти от оперативного управления к роли стратега

Я часто наблюдаю одну и ту же картину: успешный топ-менеджер в возрасте 45-55 лет внезапно понимает, что дальше расти некуда, и начинает хотеть большего. Для этого есть основания: он уже руководит финансами крупной компании или возглавляет коммерческий блок, однако следующая ступень занята или недостижима. Карьера уперлась в потолок, а впереди еще 15-20 лет активной жизни. В этом возрасте человек находится на пике своих профессиональных возможностей и обладает бесценным опытом. Уходить на пенсию рано, продолжать делать то же самое — прямой путь к выгоранию. Такому управленцу надо перейти от операционного управления к стратегическому и начать вторую карьеру, но немногим это удается. Давайте поймем, почему.

Исторический момент

Недавнее исследование Kontakt InterSearch Russia показывает, что 49% топ‑менеджеров готовы в течении года сменить работу и что руководителей все реже мотивирует классическая линейная карьера в рамках одной компании. Это можно объяснить ростом интереса к более гибким траекториям развития. Сложившаяся ситуация не случайность, а историческая закономерность. Около четверти века назад начал формироваться класс российских управленцев — специалисты крупных компаний вырастали в топ-менеджеров. Сейчас перед этими людьми, которым около 50-55 лет, встал вопрос — как использовать свой опыт на следующем этапе развития? За 25 лет они получили знания, которые не дают ни в одном университете. Этот интеллектуальный капитал может быть реализован с пользой и для них, и для страны в целом. Тем более, что запрос на их знания есть. 

За последние годы мы фиксируем серьезные изменения на рынке независимых директоров. Если в начале 2000-х в высшие руководящие органы компаний приглашали в основном людей с высоким репутационным капиталом и зрелого возраста, то сейчас средний возраст директоров снизился до 45-55 лет. В отдельных случаях компании приглашают даже 30-35-летних специалистов. Причина проста — бизнесу сегодня нужны люди, которые понимают сложные процессы трансформации, ориентируются в новых бизнес-моделях и технологиях, способны быстро принимать решения в условиях постоянной неопределенности. То есть прошедшие огонь и воду директора, а не свадебные генералы.

Как понять способность к трансформации

Беда в том, что многие из тех, кто хочет расти дальше, пока не смогли выйти на другой уровень понимания своей роли. Впрочем, это легко проверить. Вот три главных критерия способности занять высшие позиции: 

• способность делегировать. Если вы до сих пор контролируете каждую деталь и испытываете дискомфорт, когда что-то делается не так, переход будет болезненным.

• умение думать о последствиях принятых решений для всех стейкхолдеров. Менеджер думает об исполнении своей функции. Стратег — о том, как это решение повлияет на акционеров, сотрудников, клиентов, репутацию компании через пять лет.

• наличие накопленной мудрости и опыта, которые можно передавать. Это не просто срок пребывания в должности, а глубина понимания того, почему одни решения работают, а другие нет.

Конкретный тест: если есть возможность, пойдите на заседание совета директоров и просто понаблюдайте со стороны. Если вам кажется, что люди «слишком много болтают», а вы уже знаете три готовых решения — скорее всего, вы смотрите на это как менеджер, а не как директор, и вам пока не место за этим столом.

Именно это произошло с топ-менеджером из ритейла, о котором я говорил в начале. Когда он пришел в другую торговую компанию, у него была огромная экспертиза в своей сфере. Он ясно понимал, что операционный менеджмент совершает очевидные ошибки, и начал настаивать на изменениях. Я спросил его: «Есть реакция? Слушают?» — «Нет, такие разгильдяи, ничего не воспринимают. Я уже чуть ли не на повышенных тонах начинаю с ними разговаривать», — ответил он мне. Мне пришлось честно предупредить его: «У тебя опасное положение. Ты не можешь настаивать на изменениях в новой позиции, иначе тебе нужно идти в менеджмент. Ты критикуешь, но сам не делаешь, и становишься фактором-раздражителем». Совсем скоро его попросили уйти. Этот человек попробовал себя в нескольких советах директоров, и везде повторилась та же история. В результате его пригласили на пост CEO одной крупной потребительской компании, и сейчас он успешно занимает эту роль.

Есть и удачные примеры перехода. Алексей Корня, бывший CEO МТС, перешел в «Альфа-групп», где курирует управление разными активами, но одновременно сохраняет карьеру портфельного директора. Всеволод Розанов был одним из руководителей АФК «Системы», курировал финансовый блок и отвечал за инвестиции в Ozon и финтех-активы. Сейчас у него портфели в нескольких советах директоров публичных компаний. Борис Ким, основатель QIWI, после выхода из компании, которую оценили более чем в миллиард долларов, мог бы просто инвестировать и отдыхать. Вместо этого он работает в советах директоров крупных холдингов, передает свой опыт и помогает им развиваться.

Что позволило им сделать этот скачок? Изменение мышления и поведения. Они перестали быть просто операционными людьми и стали теми, кто может быть ментором, визионером, кто смотрит на бизнес в целом. Они превратились в мост между акционерами, которые несут замысел, и менеджментом, который его реализует. Давайте подробнее разберем, как провести в своем сознании эту трансформацию.

Практические шаги

В первую очередь, необходимо прокачивать софт-скиллы: коммуникацию с разными стейкхолдерами, понимание их интересов, умение модерировать сложные дискуссии, способность думать в разных временных горизонтах. Как это делать? Пока вы еще в операционной роли, не забывайте расширять свой кругозор. Читайте не только про свою индустрию, общайтесь с людьми из других секторов, участвуйте в отраслевых дискуссиях не как исполнитель задачи, а как человек, который думает о будущем сектора.

Во-вторых, необходимо найти наставников и правильные программы обучений. Здесь важно не нарваться на инфокоучей. Вам нужны практики — бывшие CEO, которые могут делиться жизненной мудростью, контактами, конкретными советами. Люди, которые сами прошли этот путь. На самом деле, найти такого ментора не сложно — достаточно изучить отраслевые группы и форумы. Вы входите в группу, где люди вашего уровня обсуждают близкую вам проблематику. Они становятся для вас не просто наставниками, но и инструментом мониторинга за вашим развитием. Если вы обещаете товарищам что-то сделать, они потом спрашивают: получилось или нет? Это дисциплинирует и развивает.

Выбор наставника — тоже искусство. Нужны те, которые не просто теоретизируют, а могут проводить с вами определенное время, разбирать ваши конкретные ситуации. Это мощный инструмент в части развития топ-менеджеров.

В третьих, надо менять парадигму мышления. Один из практических приемов – спросить себя: «Что будет с моей компанией через 25 лет?» Это звучит странно, но именно так мыслят долгосрочные семейные бизнесы. Когда у компании горизонт — год-два, особенно на фоне высокой неопределенности, она занимаются постоянным спасением себя. Ты фокусируешься на деньгах — «прибыль упала, надо провести оптимизацию». А когда думаешь в горизонте десятилетий, финансовая сторона сохраняет значение, но тебе важны и другие вопросы — насколько долгосрочен и устойчив наш продукт? Насколько он будет востребован через пять, десять, 25 лет, 100 лет? Классический пример — гонконгская компания Lee Kum Kee, которой вот уже производит известный всему миру соевый соус вот уже более 150 лет, и пять раз передавала управление от одного лидера к другому. 

Три направления второй карьеры

Мы уже обозначили, что вторая профессиональная карьера строится на основе и заключается в переходе от роли «делателя» к роли «стратега». Есть три основных направления, по которым можно двигаться, и часто они пересекаются в одном человеке.

Первое — советник CEO и/или член совета директоров. Это стратегическая роль: человек больше не управляет операционной деятельностью, но участвует в принятии ключевых решений. Советники и члены советов директоров работают как эксперты, задают сложные вопросы менеджменту, помогают находить правильный курс развития. В качестве примера могу привести Владимира Филипцева, экс-главы розницы SimpleWine и бывшего топ-менеджера «Русского Стандарта». Сейчас он руководитель консультационного совета в одном из быстрорастущих компаний в сфере ритейла.

Второе направление — учитель и транслятор опыта. Многие состоявшиеся управленцы начинают преподавать — в бизнес-школах, корпоративных университетах, на авторских программах. Это не означает, что нужно обязательно устраиваться профессором в знаменитую бизнес-школу. Даже функциональные руководители без публичной известности находят своих слушателей, когда начинают делиться конкретным опытом.

Александр Идрисов создал компанию Strategy Partners — российский аналог McKinsey и Bain. Потом продал ее Сберу, вышел из компании и стал преподавать в разных школах. Одновременно он является предпринимателем и советником по стратегии ряда компаний.

Третье направление — искатель смыслов и архитектор идентичности. Это самый сложный, но, возможно, самый интересный путь. Многие компании создавались ради заработка денег – нашли нишу, построили бизнес-модель, масштабировались. Но в какой-то момент встает вопрос: «А зачем все это? Какой смысл?» Без ответа на этот вопрос компания начинает терять энергию. Яркий пример такого архитектора — Татьяна Ушкова. Она была CEO Абсолют Банка, прошла большой путь в финансовой индустрии. Сейчас Татьяна возглавляет образовательную институцию креативных индустрий, где выстраивает мост между миром смыслов и миром цифр. Она объединила создателей контента (кино, сериалов, анимации) с лидерами традиционного бизнеса, мыслящими категориями EBITDA и маржинальности. Эта синергия дает бизнесу новую идентичность: сегодня креативные индустрии по объему внимания аудитории и капитализации часто превосходят классические секторы экономики. 

Вторая профессиональная карьера — это путь для тех, кто хочет не только сменить должность, но и улучшить мир вокруг себя. Именно такие люди берут ответственность за будущее целых индустрий. Они создают школы, выращивают новых лидеров, задают стандарты для корпоративного мира. В 45-55 лет у вас впереди еще 15-20 лет активной профессиональной жизни. Используйте этот ресурс не на повторение пройденного, а на создание нового наследия.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора