В режиме тревоги: как страх переписывает правила бизнес-партнерств в России

Сводный индекс бизнес-климата российского ЦБ в марте 2026 года впервые с 2022 года ушел в отрицательную зону. При этом 31% представителей российского малого бизнеса рассматривали возможность закрытия или продажи своего дела, что по данным долгосрочного исследования ФОМ и НИУ ВШЭ является самым высоким показателем за всю историю наблюдений с 2021 года. Свежий опрос IFORS Research фиксирует: 63% предпринимателей из сегмента малого и среднего предпринимательства признались, что работа вызывает у них напряжение и тревогу, каждый четвертый использует в оценке ситуации слова «гибель» или «катастрофа».

Эти цифры — не просто статистика настроений. Они описывают среду, в которой российский бизнес принимает стратегические решения. И решения о партнерствах, которые и раньше были одними из самых непростых, — среди них.

Смерть единорогов

Еще три года назад на сессиях предпринимателей, которые обращались за помощью в сборке партнерства, главной проблемой был избыточный оптимизм. Партнеры приходили с грандиозными планами, и задача эксперта состояла в том, чтобы аккуратно спустить их с небес на землю: обсудить сценарии выхода, поговорить о том, что будет, если что-то пойдет не так. Это называлось «бороться с розовыми единорогами».

С тех пор ситуация изменилась до неузнаваемости, единорогов больше нет. Блок «что если», посвященный проработке негативных сценариев, теперь занимает до половины времени всей сессии, и происходит по инициативе сторон. Партнеры пытаются вместе разобраться с вопросами: что будет, если заблокируют основные каналы коммуникации? А если новая волна мобилизации? Или налоговая придет к нам, а не к контрагенту? Или вообще закроемся, потому что не справимся с налогами? Проговаривание всех рисков дает им ощущение контроля в ситуации, когда контроля объективно мало.

Изменился и горизонт планирования. Если раньше бизнес-партнерства закладывались на трехлетний инвестиционный период с туманными перспективами, то сейчас такие запросы исчезли практически полностью. Бизнес смотрит вперед максимум на год-полтора и требует измеримого результата в этом горизонте. Скорость и предсказуемость стали важнее амбиций.

Муравьиный плот

Тревога меняет не только горизонт, но и архитектуру партнерств. Скорость изменений растет, деньги дорожают, а стратегия «вырастим компетенцию сами» становится роскошью. Рациональнее становится не создавать, а делить с кем-то расходы на уже готовую компетенцию, поэтому и логика предпринимателей меняется.

Они прямо говорят: «Я не хочу это строить. Я хочу найти того, кто уже построил», и все охотнее берут в проект дополнительных участников — даже с минимальным вкладом, лишь бы распределить риски по большему числу плеч. Ищут инвесторов почти без вложений, но с нужными связями. Легче приобретают партнеров с ценными компетенциями. О рисках, которые в таких случаях тоже вырастают, при этом особо не думают.

Биологи описывают похожее поведение у муравьев. Во время наводнения колония выживает, сцепляясь вместе и образуя живой плот, который держится на воде до месяца. Каждый в отдельности погиб бы, но вместе они непотопляемы. Подобная механика сейчас проявляется и в бизнесе. И вместо того чтобы «плыть» в одиночку, инвестируя в дорогостоящее развитие, предприниматели сцепляются вокруг уже чьих-то существующих навыков и ресурсов.

Происходит это и на уровне компаний. Причем даже в неожиданных форматах — в виде готовности договариваться с теми, с кем еще вчера боролся. Владельцы бизнесов все чаще приходят за советом о том, как предложить сотрудничество прямому конкуренту. Аргументация понятная: «Мы оба сильные игроки. Если объединимся — перекроим рынок. Если продолжим воевать — просто потратим ресурсы впустую». А основной сложностью становится не юридический или финансовый барьер, а психологический, ведь прийти к конкуренту с предложением о партнерстве страшно. Нужно разобраться, как выстроить первый разговор так, чтобы он не выглядел как слабость, и сформулировать общую выгоду, от которой обе стороны не смогут отказаться.

Договор умер. Да здравствует разговор

Параллельно происходит сдвиг фокуса с юридического договора как инструмента защиты партнерства на психологический контрактинг. Только за первое полугодие 2025 года в арбитражные суды поступил почти миллион новых споров, а незавершенных дел накопилось свыше миллиона. Предприниматели все чаще понимают, что судиться долго, дорого и эмоционально изматывает, и все чаще стараются избегать этого. В медиации мы все чаще слышим от них: «Я на сто процентов выиграю суд, но не хочу судиться. Я уже проходил через это. Дешевле сесть за стол переговоров».

Как известно, лучшая стратегия выхода из конфликта — не доводить до него. Вот почему партнеры теперь готовы тратить часы не на полировку юридических терминов, а на выяснение позиций друг друга: «Мы одинаково понимаем наш бизнес, цели и задачи? Мы смотрим в одну сторону? Как мы трактуем наши роли и вклад?». Фиксация договоренностей на бумаге становится вторичной и лишь закрепляет уже достигнутое согласие.

И это правильная стратегия. По данным Ноама Вассермана из Гарвардской бизнес-школы, 65% перспективных стартапов разваливаются из-за конфликтов между основателями. Наша практика это подтверждает. Споры возникают не на акционерном уровне, а на уровне психологии, когда подрывается доверие и возникает ощущение несправедливости. Партнеры могут с самого начала по-разному понять друг друга: один считал, что его вклад — экспертиза и связи, а второй ожидал еще и денег в оборот. Один предполагал решения консенсусом, второй как инициатор проекта был уверен в своем праве вето. Чтобы не оказаться в подобных ситуациях, нужен откровенный разговор еще «на берегу».

Куда движется предпринимательская культура

Все описанное — не просто адаптация к кризису. Это симптомы более глубокой трансформации. Российский бизнес исторически строился на индивидуализме с такими чертами как сильный лидер, закрытая вертикаль, опора только на себя. Партнерство воспринималось как вынужденная мера. Как инструмент на случай, когда тебе чего-то не хватает, и приходится брать свое через сотрудничество.

Сейчас восприятие природы партнерства меняется. В обсуждениях партнеров все чаще звучит не «что я могу взять», а «что мы можем создать вместе». Ведь прежде чем делить пирог, его нужно испечь — тем более что в нынешних условиях делить, по сути, нечего. Компании из одной отрасли создают группы взаимопомощи с правилами вроде «мы здесь не конкурируем, а помогаем друг другу». Эксперты входят в капитал на условиях платы за результат вместо фиксированного гонорара. Конкуренты смотрят друг на друга как на потенциальных союзников.

И хотя мотив по-прежнему прагматичный, сама тенденция позитивная. Мы наконец-то начали играть в игру с ненулевой суммой, при которой общий «пирог» может вырасти за счет сотрудничества, и выигрыш одного не означает проигрыша другого.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора