В поисках «единорогов»: как гибридные роли меняют рынок труда
Еще несколько лет назад рынок труда был устроен линейно: компания искала маркетолога, аналитика или продакт-менеджера под заранее понятный набор функций. Но сегодня в IT, e-commerce, финтехе и других digital-сегментах сотрудник должен одновременно работать с данными, пользовательским опытом, бизнес-моделью и технологией. Поэтому работодатели все чаще формируют роли под конкретную задачу бизнеса, отодвигая в сторону старый подход с поиском человека определенной профессии.
Так появляются вакансии для специалистов-«единорогов» — кандидатов с редким сочетанием компетенций, которых сложно найти на рынке. Часто в одну роль пытаются соединить несколько разных функций (от операционного исполнения до стратегии и управления). На практике это не просто проблема формулировок в вакансиях, а признак более глубокой трансформации: привычная модель организации команд перестает работать.
От профессий к гибридным ролям
Гибридные роли сами по себе — норма для цифровой экономики. Например, вакансии продуктового маркетолога с сильной аналитической экспертизой или продакт-менеджера с опытом работы с данными сегодня закрываются достаточно стабильно, потому что такие компетенции лежат в одной зоне ответственности. Как отмечают в hh.ru, напрямую измерить распространение «единорогов» сложно: корректнее говорить о росте признаков гибридизации — расширении требований, совмещении функций, смешанных форматах занятости и повышении ожиданий к самостоятельности кандидатов. Такие универсальные сотрудники заметны в сервисе, логистике, ремонте, строительстве и бьюти-сегменте.
В диджитал-сегменте, например, международная IТ-компания MANGO FZCO ищет Senior Product и UI/UX Designer в одном лице — специалиста, который должен совмещать сильную дизайн-экспертизу с продуктовым мышлением. Это уже не просто дизайнер интерфейсов, а человек, от которого ждут понимания пользовательского сценария, бизнес-логики продукта и влияния решений на результат. Такой пример ближе к специалисту-«единорогу» — редкому кандидату, у которого несколько сильных компетенций находятся на стыке продукта, дизайна и бизнеса.
Похожая логика есть и в рабочих профессиях, только там она выглядит не как «редкий диджитал-талант», а как сервисная универсальность. Например, в вакансии сети автосервисов Zetauto мастер-консультант (он же мастер-приемщик) должен не только разбираться в ремонте автомобилей, но и общаться с клиентами, согласовывать работы, оформлять документы в 1С, продавать услуги сервиса и работать с возражениями.
Если для линейных сотрудников такое совмещение компетенций не проблема, то попытки найти стратега, операционного управленца и исполнителя в одном лице — уже задача неподъемная. Таких специалистов исчезающе мало: чрезвычайно сложно развивать все эти компетенции одновременно и поддерживать их на одинаково хорошем уровне.
И тем не менее вакансии для «единорогов» появляются. Около 78% российских компаний уже сталкиваются с дефицитом кадров, и на этом фоне работодатели начинают компенсировать нехватку специалистов попыткой объединить несколько функций в одной позиции.
На начальных этапах такие мультиспециалисты могут существенно ускорить работу и при этом не раздувать штат и фонд оплаты труда. Сценарий может быть жизнеспособным в быстрорастущих компаниях и стартапах: задачи несложные, цикл принятия решений короткий. Но по мере роста количества задач и коммуникации эффективность падает, и функции все же приходится разделять.
Тренд формирует и развитие ИИ-инструментов. Автоматизация создает ощущение, что часть рутины можно передать технологиям и за счет этого расширить зону ответственности одного сотрудника. За последние три года расходы малого бизнеса на внедрение ИИ-агентов достигли 5–15 млн рублей, среднего бизнеса — 30–60 млн рублей, крупного — 200–300 млн рублей, а корпораций — превысили 950 млн рублей. По прогнозам Gartner, к 2028 году 33% корпоративных программных приложений будут включать ИИ, что позволит автономно принимать 15% повседневных рабочих решений.
Однако ИИ перераспределяет рутину, а не снимает ответственность за результат. Поэтому нагрузка на человека не исчезает, а меняет форму: меньше ручных действий, но больше контроля, решений и ожиданий к итоговому результату.
Почему гибридные вакансии часто не работают
Основная проблема вакансий для «единорогов» — структурное несоответствие между ожиданиями и возможностями рынка труда. Такие вакансии либо долго не закрываются, либо закрываются компромиссно, с постепенным снижением требований уже в процессе найма. В некоторых случаях роль затем фактически перераспределяется между несколькими сотрудниками, хотя изначально задумывалась как единая.
Дополнительно усиливается переход к skill-based подходу: компании начинают оценивать не должности, а конкретные навыки. Появляется и нужная инфраструктура для такой оценки. Так, hh.ru развивает систему проверки профессиональных компетенций: в 2025 году платформа обновила тесты по IT-навыкам, расширив набор проверяемых технических компетенций и сценариев оценки кандидатов. После прохождения тестирования участники получают официальный сертификат Минцифры и могут добавить его в резюме на hh.ru.
Однако даже при таком подходе остается базовое ограничение: набор отдельных навыков не складывается автоматически в одну цельную и управляемую роль.
Ответ рынка — переход к модульной модели
На этом фоне в ряде отраслей начинает развиваться более гибкая модель организации работы — функции делятся между внутренним ядром команды (продукт, стратегия, управление), внешними специалистами и автоматизацией.
Более 70% компаний хотя бы раз привлекали фрилансеров, а каждая третья крупная организация делает это регулярно. Причем бизнес отдает на аутсорс не разрозненные задачи, а целые функции — контент, реклама, модерация, логистика — и закрывает их командой, а не одним фрилансером. Обезличенные данные партнера Solar Staff это подтверждают: с мая 2025-го по апрель 2026 года такие связанные наборы задач были у 57% компаний, работавших с проектными исполнителями. При этом доля бизнесов с одиночными уникальными задачами держится на уровне 13–14%. Это означает, что точечные задачи остаются частью проектной занятости, но значительно чаще компании работают со связанными наборами функций.
Например, в e-commerce такая модель особенно заметна во время распродаж, новогоднего спроса и крупных маркетинговых акций. В эти периоды бизнес временно подключает внештатных performance-специалистов (маркетологов), дизайнеров и контент-команды, а после пика снова сокращает объем внешних задач. Так команда гибко меняется под нагрузку, вместо того чтобы постоянно держать избыточный штат.
Как будет выглядеть команда нового типа
В ближайшие годы продуктовые команды, вероятно, станут компактнее и гибче. Это вписывается в более широкий тренд на пересборку навыков: по прогнозам World Economic Forum, к 2030 году до 44% навыков сотрудников потребуют обновления, а структура команд станет более гибкой за счет сочетания постоянных и проектных ролей. В центре останется небольшое внутреннее ядро — продукт, бизнес и ключевые управленческие роли. Вокруг него будет формироваться внешний контур из узких экспертов под конкретные задачи, а часть рутинных процессов возьмут на себя ИИ-инструменты.
Есть и ответные предпосылки со стороны рынка кадров: по данным партнера Solar Staff, исполнители все чаще совмещают несколько смежных навыков. В основном это происходит в работе с контентом: создание текстов, видеомонтаж, корректура и модерация. Такая мультикомпетентность — логичное развитие эксперта внутри своей профессиональной области.
Основной минус модульной структуры в управляемости — компаниям нужно тщательнее координировать удаленных сотрудников, следить, чтобы ключевая экспертиза оставалась внутри бизнеса, и не впадать в полную зависимость от внешних подрядчиков.
Главный вывод: бизнесу пора перестать искать «идеальных универсалов» и точнее проектировать команды — определять, какие компетенции должны оставаться внутри штата, какие можно вынести во внешний контур, а какие лучше собирать в проектные связки. В этом смысле вакансии для специалистов-«единорогов» — не финальная модель рынка, а симптом того, что компании учатся работать по-новому.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора