Кладовая идей: зачем бизнесмен Юрий Уляшев издал свои «сколковские» тетради

— Что побудило вас подготовить второе, дополненное издание книги? 

— С одной стороны, тот факт, что первый тираж — 7000 экземпляров — был почти полностью распродан. С другой стороны, как раз в это время я прошел обучение по двум новым модулям программы Executive MBA. Отсюда родилась идея выпустить новый тираж книги, дополненный новыми ценными знаниями. Второй тираж — также 7000. Основные продажи идут через Ozon и Wildberries.

— Получается, идея с конспектами «зашла» читателям?

— Думаю, причина в том — и я на это рассчитывал, — что все лекции по программе Executive MBA я записывал четко, структурно, стараясь не пропускать ни одной значимой идеи. Плюс каждую тему я иллюстрировал — не только схемами и графиками, но и образными картинками, помогающими запомнить то, о чем рассказывали профессора. Например, речь шла о стратегии голубого океана — я рисовал попугая на пальме, на острове, вокруг которого безбрежные, манящие просторы. Для публикации конспекты, конечно, дорабатывались, поскольку на лекциях пишешь в сжатом виде, удобном и понятном для тебя самого. Была литературная обработка, я что-то дописывал, дорисовывал. Но принципиальных отличий от моих учебных тетрадей нет. В книге собрана та ценная информация, которая может пригодиться акционеру компании, генеральному директору, его заместителю или начальнику отдела для того, чтобы понимать, через какие точки нужно развивать свой бизнес.

— Помимо рисунков, и в первом, и во втором издании есть репродукции ваших картин…

— Да. Я всю жизнь рисовал и вырос в художественной среде. Весной 2024 года у меня прошла первая персональная выставка в галерее Fine Art на «Винзаводе». Несколько работ из моей последней серии «Родом из детства» уже проданы, что является очень хорошим показателем для меня. Я соединяю подходы русского конструктивизма с образами из детства и современности, в том числе мультипликационными. Сформировал собственный художественный язык и продолжаю его развивать. Картины для книги я подбирал по смыслам — согласно модулям, которые они открывают.

— Но можно ли чему-то научиться по конспектам?

— Конечно, настоящее бизнес-образование — это не только учебники и лекции, но еще и нетворкинг, и идеи, высказанные во время игр и практических занятий. Но программа Executive MBA является достаточно дорогой инвестицией и по сроку обучения, и по стоимости обучения. С помощью моей книги читатель сможет понять, что именно преподают в передовых бизнес-школах мира, почему одни предприниматели сильнее других, а некоторые компании становятся лидерами, в то время как конкуренты растут медленнее или вообще не развиваются. Сможет сверить свой опыт: например, в точках 1, 3 и 5 у меня с компетенциями все в порядке, а вот в точках 2, 4 и 6 они проседают или не прокачены вообще. И дальше решить для себя, какие знания ему еще нужны, что почитать, где поучиться.

— А почему вы пошли на EMBA, имея за плечами почти 30-летний опыт работы в рекламном бизнесе?

— Вообще-то это была вторая программа, которую я проходил. На первой я учился в конце 2000-х и, честно скажу, бездарно — не конспектировал лекции, рассчитывал на память. Думал, что и так все будет круто. Но существует парадокс: когда ты вырастаешь до высокого уровня в своей профессии, то в какой-то момент становишься фиговым управленцем, начинаешь жить в тоннельном мышлении. Профессиональный опыт и менеджерские качества — это разные вещи. Уже в «Сколково» я осознал, сколько ошибок делал как директор. Бизнес-образование передает тебе опыт, накопленный огромным количеством специалистов. Когда ты получаешь эту информацию, то начинаешь сравнивать, оценивать накопленный опыт, делать выводы и таким образом менять свои подходы и методы. Но, поступая на EMBA, я всего этого еще не понимал. Я провел сделку по продаже трех рекламных агентств международному холдингу, новую компанию еще не создал — соответственно, было время и деньги. Фактически меня уговорил партнер: «Сходи поучись, ты получишь не просто какие-то знания, а осознанность». 

— Какими были ваши первые впечатления?

— Одно из первых открытий, которое я сделал в «Сколково», — что знание и знания не тождественны, хотя эти слова и воспринимаются как синонимы. Знание вообще — это некое базовое представление о чем-то. А конкретные знания — это инструменты для оценки ситуации и принятия решений. Бизнес-школа дает такие знания и учит их осознанно применять. На EMBA нас погружали в разные аспекты управления, а на 17-м модуле было сказано: «Теперь мы будем делать интеграцию, чтобы вы понимали, что с чем дружит. Как производство дружит с маркетингом, как HR дружит с производством и так далее». В этом и заключается системность. Еще в «Сколково» нам очень четко показали, как стратегическое проектирование помогает заходить на территорию будущего успеха. Смоделировав результат, ты начинаешь методом обратного отсчета выстраивать шаги к нему: что нужно сделать, какие ресурсы привлечь, чтобы достичь желаемого. Это позволяет не только просчитать успех, но и трезво оценить свои «хотелки», даже скорректировать их при необходимости.

— Вы создали InnovaPharm, разработали ее бизнес-модель, когда учились в «Сколково». Насколько в этом помогли полученные знания?

— Они помогли понять, в верном ли направлении я иду. Мы разбирали примеры платформ, когда есть основа, на которую другие компании «сажают» свои продукты, зарабатывают с помощью платформы, а ее создатель получает свой процент от валового оборота. InnovaPharm я придумал, поскольку хотел на новом уровне реализовать накопленные компетенции в сфере фармацевтического маркетинга. На своей платформе мы создали систему партнерства: компания-производитель, InnovaPharm как организатор процесса раскрутки бренда, компания-дистрибьютор, работающая с аптечными сетями, и агентства, занимающиеся продвижением среди врачей и на конечных потребителей в медиа и соцсетях. Свой гонорар мы получаем только при выполнении совместно намеченного плана продаж. В компании работают 11 человек, но в экосистему InnovaPharm вовлечено около 5000 сотрудников. К примеру, недавно мы взяли на продвижение гомеопатический препарат. Узнаваемость низкая. Индекс дистрибуции — 10%. Мы договорились о расходах на маркетинг и управление продажами, определив их долю в розничной цене. Продумали и запустили маркетинговые и рекламные кампании на ТВ и в диджитал. В результате продажи продукта взлетели в три раза за первый год работы.

— Расскажете о тех модулях, которыми вы дополнили книгу? 

— Это управление изменениями в компании и организационная динамика. Изменения, как известно, идут от шока и отрицания к принятию. Мы учились, как правильно делать переходы и вовлекать весь коллектив. В книге я представил каскад действий, которые нужны для того, чтобы добиться результата. На модуле по организационной динамике была очень интересная теория высших эшелонов. В конспекте я записал: «Совет директоров — часто это лебедь, рак и щука. Не все лебеди белые. Не все раки пятятся назад». Любому SEO нужно уметь договариваться со стейкхолдерами, привлекать на свою сторону лидеров мнений, которые поддержат его инициативы. 

— Вы упомянули об ошибках, которые совершали до ЕМВА. Могли бы сделать разбор какой-нибудь из них?

— Например, рабочая дисциплина. Что делать, чтобы сотрудники приходили вовремя? Я когда-то просто штрафовал, не вдаваясь в причины опозданий. Но штраф, даже если он обоснован, всегда является демотиватором. В «Сколково» изучались кейсы, касающиеся дисциплины. В итоге я ввел у себя бесплатные завтраки для сотрудников с 9 до 10 часов. Опозданий — ноль, плюс укрепление корпоративной лояльности. Тема мотивации вообще очень сложная и важная для успешного менеджмента. Как руководитель и предприниматель я был уверен в том, что комфортный офис, хорошая белая зарплата, прозрачная премиальная составляющая позволяют эффективно управлять сотрудниками. Но нет. Это работает только первое время, а дальше вступают в действие интерес, доверие, профессиональный вызов. Зарплата — это гигиенический минимум. А настоящим мотиватором являются возможности для развития, которые компания открывает перед человеком.

— Ваша книга состоит из идей, умещающихся на страницу и даже в несколько строк. Но для того, чтобы их набрать, понадобилось полтора года потратить на бизнес-школу. Это и есть «цена вопроса» для читателей?

— Не только полтора года, но еще и 7 млн рублей. Сейчас программа Executive MBA стоит дороже. Но деньги — это не главное. Чтобы получить идеи, способные изменить бизнес, нужно, пропустив через себя массив информации, кейсов, практических занятий, перейти от разрозненных знаний к целостности. И вот эта осознанность — она в итоге дает очень хорошие сценарии действий.