Ирина Мельникова, C&U:
«Хороший сервис в доме — не магия, а технология»

— Что вы вкладываете в понятие «юзабилити» и как возникла идея юзабилити-компании?

— Первое: юзабилити — это удобство продукта при использовании. Возникновение такой категории возможно только при наличии и соблюдении технологии. Сервис — это не магия, это технология. Эта технологическая часть должна закладываться уже на этапе проектирования зданий. Поэтому наша работа над новым проектом начинается за два-три года до его ввода в эксплуатацию.

Второе: обслуживание домов бизнес- и премиум-класса обходится резидентам недешево — тариф может быть в 10–20 раз выше, нормируемого в экономклассе. Задача, которую мы перед собой ставим, — сформировать такой сервисный ответ, при котором клиент, получая платежный документ, сам мог себе ответить, за что он платит и какую ценность получает.

Третье: очень важное для меня. Я выросла в Сибири, жила в обычной пятиэтажке в Томске, перед которой соседка выращивала цветы и ягоды. Крыжовник и смородину еще зелеными съедали дети, а георгины обрывала молодежь для первых свиданий. Но эта соседка, баба Зоя, не только не ругалась, но даже прикопала в землю банку с ножницами, чтобы цветы срезали. Я спросила, зачем она это делает. И баба Зоя ответила: «Я улучшаю обыденность людям». Эта идея поразила меня. Ведь обыденность очень влияет на человека: лужа у входа может ухудшить настроение, а зеленый газон — примирить с жизненными неприятностями. Баба Зоя была настоящим архитектором комфорта. Это вдохновило меня. Мы служим людям и гордимся этим. 

— Что вы предлагаете девелоперам?

— Если коротко — то сервис для резидентов создаваемых ими зданий. Сервис всегда противопоставлен самообслуживанию. Однако есть стереотип: хочешь сделать хорошо — сделай сам. К себе мы всегда лояльнее, чем к другим, потому требования к качеству делегированных услуг гораздо выше. Мы стремимся предложить более качественный сервис, чем может организовать клиент, разумеется, за достойную плату.

Важно, что мы сокращаем количество точек самообслуживания: парковки автомобиля, открытия дверей и переноса тяжелых сумок, встречи гостей, клининга квартиры, выноса мусора и так далее. Это повышает качество жизни резидентов. Простой пример: чтобы живущий в доме мог наслаждаться дизайнерским лобби, ему нужно попадать в квартиру через парадный вход. Но трафик в объектах премиум-класса на 90% автомобильный, а лифтовой холл на паркинге обычно оформлен утилитарно. Мы «прикрутили» к жилым объектам валет-парковку, характерную для коммерческой недвижимости, и «вернули» людям парадный вход, чтобы они могли наслаждаться красотой, за которую заплатили.

— Сокращение точек самообслуживания относите к KPI проекта?

— Да, и это не единственный показатель эффективности. Главный для нас — выборы управляющей компании. За нас должны проголосовать собственники жилья. Если в среднем в сфере управляющих организаций набирается кворум при проведении общего собрания собственников жилья на уровне 51–55% от всех собственников в доме, у нас показатель стартует от 65%, при этом за нас голосуют от 85% до 91% участников. Следующий — низкая дебиторская задолженность: этот фактор свидетельствует об удовлетворенности клиента. Если он недоволен, он найдет сотни способов не платить и отстоять в суде свои интересы. Ведь наша целевая аудитория — состоятельные люди, у них есть юристы. Есть и другие критерии.

— Как вы убеждаете девелоперов, что им нужно работать с вами?

— На уровне Excel-таблиц. Здание, в котором вы живете или работаете, — это ваш образ жизни, продолжение вашего имиджа. Здание с сервисом стоит дороже, это подтверждает рынок. На наших объектах арендная ставка выше на 10–13%, чем в среднем в этом сегменте, что естественно увеличивает и стоимость метра квадратного в таком здании. 

— Почему вы предпочитаете присоединяться к проекту до ввода в эксплуатацию?

— Сервис, как любой производственный процесс, имеет свою технологию. Как я уже говорила, ее нужно закладывать на этапе проектирования, это эффективнее. Как-то нам пришлось разворачивать лифт в «Москва-Сити», чтобы организовать музей на смотровой площадке. На согласования и изменения ушло полтора года и много денег. 

В процессе проектирования нам приходится решать десятки вопросов. Например, разведение сервисных и резидентских потоков, чтобы не пересекались в одном лифте, скажем, нарядно одетые резиденты для выхода в театр и грузчики или уборщики, выполняющие отделочные работы в квартире соседа. Мы закладываем точки контакта на пути следования клиента, технологию доступа в здание, защиты последней мили, управления парковочным пространством, мусороудаления, снегоудаления, содержания зеленых насаждений, комнаты, оборудованные для персонала, и так далее. Когда команда C&U совместно с девелопером участвует в разработке сервисной технологии будущего здания, они понимают, зачем нужны изменения и усовершенствования. Это гарантирует сохранность заложенных продуктовых решений в будущем.

— Что лежит в основе вашей бесшовной экосистемы сервисов? Выстроить грамотную сервисную систему помогают прежде всего IT-решения?

— Безусловно, цифровые решения важны. И в каждом проекте сначала бывает много технических сложностей, например с совместимостью оборудования. Когда мы реализовывали бесконтактный доступ в один жилой комплекс, никак не могли интегрировать наше приложение в программное обеспечение лифтов из Финляндии. Пришлось напрямую общаться с производителем. 

Но еще важнее, что в основе всех наших сервисов лежит экспириенс-дизайн. Еще до разработки приложения мы проектируем жизненный сценарий. И накладываем на него нашу технологию. Правила и цифровизация дают необходимую приватность, порядок и предсказуемость. Например, наша технология предполагает, что все перемещения в комплексах осуществляются с разделением доступа по этажам, как в отелях. Это помогает решать многие вопросы и даже избегать конфликтов. В наших приложениях у каждого резидента прописаны роли: у кого приоритет, кто имеет право заказывать пропуск, например. Это может дать родителям больше контроля за подростками или решить другие семейные задачи.

Перечень жизненных запросов наших резидентов обширен, в приоритете разработки для нас высокочастотные сценарии: вход и выход из дома, вызов лифта, прием гостей, доставки продуктов и товаров, уборка квартиры, вынос мусора. Все сервисы для быстрого решения этих вопросов интегрируются в общую сервисную модель, а цифровые решения позволяют технологично решать эти задачи и масштабировать — этим занимается наш IT-интегратор, резидент «Сколково». У нас собственные разработки по внутренней доставке, валет-сервису, мобильным приложениям и управлению комплексами, десятки интеграций с российскими и зарубежными сервисами. В этом году мы первыми массово внедрили роботов Robo в процесс уборки парковки и лобби. Ежемесячно роботы убирают более 1 млн кв. м общих зон. 

— Кто работает в ваших сервисах? Вы отдаете предпочтение кандидатам с опытом в гостиничном бизнесе?

— При запуске C&U мы позвали профессиональных хоспиталити-менеджеров. Их экспертность и опыт нам очень помогли, но вскоре выяснилось, что у отелей и жилой недвижимости разный экспириенс-дизайн. Сценарии временного пребывания и постоянного проживания сильно разнятся. Гостя отеля не раздражает смена консьержа, например. А в доме это вызывает вопросы: куда делась наша Маша, которая знала, когда дети приходят из школы? Гости отеля благодарны, если консьерж рекомендует им музей или ресторан в незнакомом городе. Дома такие рекомендации излишни: люди сами знают, куда им пойти. Сегодня наша кадровая стратегия включает наем в том числе и новичков без опыта, их не надо переучивать и легче обучить с нуля.

— Как вы учите сотрудников?

— Мы начинали с одного welcome-тренинга для новых членов команды. Потом сделали регулярные еженедельные тренинги по сервисным стандартам для тех, кто хотел развиваться в профессии. Сейчас обучение в нашей компании носит системный характер — в формате корпоративной академии C&U. Программы обучения, которых в настоящий момент 12, охватывают как hard skills, так и soft skills для всех направлений нашей деятельности, в том числе для инженерных профессий. Я лично провожу блок тренингов для топ-менеджеров компании в рамках курса «Теория принятия управленческих решений».

Для нас важна подготовка кадрового резерва, мы работаем с московскими колледжами: отбираем, учим и оплачиваем стажировку, участвуем в «ПрофиТреках». Мы часто выступаем на конференциях, а я еще преподаю в МГИМО на кафедре «Управление городской инфраструктурой и развитием территорий», там же читаю авторский курс в рамках программы «Продуктолог в девелопменте». Для меня это важно. Мы должны формировать профессию и развивать отрасль, чтобы идея улучшения обыденности развивалась.

— Не слишком большая задача для управляющей компании?

— Если под управляющей компанией подразумевать эксплуатирующую организацию, как сложилось в России, то возможно. Но мы не просто эксплуатирующая организация, которая поддерживает исправную работу оборудования: чтобы лифт работал и свет горел. Мы себе ставим такие же задачи, как управляющие организации во всем мире: высокую арендную ставку и низкую вакансию площадей. У нас большие амбиции и свой взгляд на отрасль.

— Какими достижениями в индустрии гордитесь? 

— В хорошем смысле слова мы пионеры отрасли в России — одними из первых начали делать комплексную предэксплуатацию за два-три года до ввода объекта, ввели понятие юзабилити-концепции и сервисной модели, интегрировали валет-сервис в жилые комплексы, защитили «последнюю милю доставки», массово внедряем роботизацию клининга на всех участках.   

Мы сотрудничаем с 36 девелоперами, многие знаковые объекты — Prime Park, Hide, Symphony34, Armani Casa Residences и другие комплексы, ставшие флагманами рынка, — наши. Под управлением находится около 1,5 млн кв. м жилых комплексов и деловых центров, введенных в эксплуатацию, еще на 7 млн кв. м уже подписаны контракты, объекты находятся на стадии проектирования и строительства.

Считаю важным достижением нашу команду. Вот, например, недавно в нашей компании проходил творческий конкурс, и сотрудник Миша Гогитидзе написал рэп: «Порой мы роботы, да, но C&U про заботу, наша любовь для тебя». Он сделал ролик дома, качая на руках малыша, об осмысленной и любимой работе. Это ли не достижение?

— Есть ли у вас планы на экспансию за пределы Москвы?

— Через франшизу. Мы пробовали напрямую выходить в регионы, но опыт дистанционного управления оказался неудачным. Когда наши партнеры-девелоперы попросили о поддержке в регионах, появилась мысль о франшизе, и нам удалось реализовать свою технологию в сотрудничестве с региональными партнерами. Сейчас у нас стартуют крупные объекты в Грузии, запущен объект в Сочи. Будем развиваться по этой схеме. Мы хотим улучшать жизнь людей в разных городах. И мы делаем это!