«Нервы, деньги, полимеры»: книга о СИБУРе как образец корпоративной рефлексии

Выйти из потока

Компания, как и человек, в какой-то момент чувствует потребность в саморефлексии: попытке понять особенности собственного корпоративного сознания, еще раз мысленно пройти стратегические развилки и взглянуть в будущее на уровне метастратегии — не показателей, а понимания пути, который, возможно, предстоит изменить. Но, в отличие от человека, компания не может для этого просто присесть на лавочке или застыть в позе лотоса. Для выхода из потока ей нужны другие инструменты.

Какие именно? Различные стратегические сессии ограничены во времени и круге участников, а их результат может быстро развеяться. Разрозненные размышления в виде интервью и мемуаров не образуют живого коллективного сознания. СИБУР предложил другой, на первый взгляд несколько олдскульный, вариант — книгу, к тому же изданную в печатном виде.

Для части аудитории такой ход показался неожиданным: передовая компания в цифровую эпоху — и книга. Почему книга? Почему не видео, не инфографика, не набор коротких веселых роликов? Разве еще читают книги на такие темы?

Но оказалось, что прием сработал. Речь здесь идет не о рекламной корпоративной продукции, которая по инерции издается тоннами в любой крупной компании, а о действительно интересном и даже рискованном эксперименте, на который, думаю, способны очень немногие бренды.

Компания как предмет коллективной дискуссии

Заказчик как будто вывел продукт из-под корпоративного контроля, чтобы посмотреть на себя со стороны (конечно, я не впадаю в иллюзию, что он это сделал полностью, но поводок контроля кажется нетипично длинным). Он дал возможность людям, в разное время погруженным в контекст СИБУРа и по-разному относящимся к компании, свободно высказаться, вступить в заочную дискуссию.

Думаю, в России с ее традицией сакрализации руководителей и акционеров трудно найти подобный пример: бывший CEO Дмитрий Конов и нынешний CEO Михаил Карисалов реагируют на критику, взвешивают альтернативы, доказывают, а не аксиоматически утверждают правильность решений. Когда я, в ряду прочих «ветеранов компании», давал интервью авторам, то был уверен, что все неканоническое будет вычищено, стерилизовано. Но в книгу вошли как раз наиболее провокативные тезисы.

Компания оказывается не пакетом активов, а сообществом людей, которые могут быть сфокусированы на общих целях, но могут и вступать в конкуренцию, сталкиваться в своих амбициях, хлопать дверьми от обиды, усталости или несогласия. Конечно, все эти метания в итоге гармонизируются восходящим логосом руководства, и читатель получает аргумент несокрушимой силы: «Мы же построили заводы, какие вам нужны еще доказательства нашей правоты?». Но даже при таком раскладе производственной эпопеи в духе соцреализма, где, как правило, совсем хорошее и передовое борется с тоже хорошим, но слишком консервативным, из книги не выходит.

Узкий путь и корпоративная йога

Рефлексия бьется вокруг вопросов, связанных с практиками управления. Они и есть основной сюжет книги, что делает ее ценной для всей корпоративной среды российского рынка, ведь их можно учитывать при всей уникальности корпоративного опыта.

Возможно ли в индустриальной компании создать культуру быстрой изменчивости — гибкую, адаптивную, готовую к непрерывной трансформации? Где пределы этой пластичности? Как обеспечить карьерные треки при ограниченности любого вертикального лифта? Где баланс между сотрудником-ресурсом и человекоцентричностью (понятие, которое не встречается в лексиконе топ-менеджмента)? Насколько корпоративная среда может быть гомогенной с учетом управленческого и производственного уровней? Как обеспечить высокий уровень мобилизации ресурсов для крупных проектов и при этом не истощить команды постоянной постановкой новых задач?

Фиксированных ответов на эти вопросы может не оказаться. Компания ведет себя по-разному в разные периоды, будто следуя словам Николая Гумилева: «Мы, увы, со змеями не схожи, мы меняем души, не тела». Дмитрий Конов любит повторять фразу одного из своих бывших сотрудников: пробыть в СИБУРе долгий период — значит пережить сразу несколько принципиально разных компаний. Но возводя почти в культ внутренние изменения, спикеры нигде не дают ответа на вопрос: где целевая модель этих изменений, или трансформация и есть цель в себе?

Образ компании, который выстраивается книгой, сложно назвать универсально привлекательным. Задача, скорее, сузить воронку: обозначить тип человека, который может в нее войти в расчете на карьеру. Если пользоваться терминологией буддизма, это хинаяна — «узкий путь», «малая колесница», в противовес махаяне — «широкому пути».

Некоторые практики напоминают корпоративную йогу даже по своим названиям. Так, руководители часто говорят о «функциональных растяжках» — умении сотрудника работать в нескольких направлениях с низким уровнем связанности. Ставят как норму умение быстро переключаться на новые функции, менять географию, строить сложнейшие управленческие асаны. Гибкость и пластичность внутри индустриального скелета — насколько она вообще возможна.

Если попытаться сформулировать качества оптимального сотрудника СИБУРа, то проступают три характеристики: умение работать в ситуации неопределенности, способность к быстрой трансформации, готовность смещать баланс между работой и личной жизнью и концентрироваться на больших задачах. «Достигаторство» — одно из наиболее популярных слов в описании компании.

После большого роста

Поскольку люди остаются людьми — не всегда готовы меняться, имеют свои привязанности, могут не соглашаться со скоростью и направлением изменений, — корпоративная центрифуга периодически выбрасывает за контур компании даже тех, кто, казалось бы, имел наибольшие шансы на успех на предыдущем этапе.

Что дает компания взамен? Возможность крупных карьерных ставок для тех, кто решил сыграть в эту игру. Капитализацию личного бренда. Причастность к большому корпоративному мифу, который чем-то напоминает советский: первопроходцы, свершители больших строек. Возникает смесь прагматизма и корпоративного идеализма, которая встречается в компаниях с проработанной внутренней идеей.

Возможно, СИБУР в наибольшей мере воплотил одну из разновидностей российского менеджмента, где соединились западные и восточные черты: рациональность, формализация процессов — при высоком уровне личной ассоциации с брендом, готовности вложить в него не только «рабочее время по КЗОТу», но и сделать компанию центром собственной биографии.

В своем эксперименте компании удалось, как я говорил в своем интервью для книги, избежать трех ловушек. Она не стала «министерством нефтехимии» — вязкой бюрократической структурой. Не была редуцирована своим основным акционером Леонидом Михельсоном до уровня крайне лаконичного по своей структуре НОВАТЭКа. И не стала операционной кеш-машиной для акционеров, реализовав крупные инвестиционные проекты.

Но при этом возникает новая, не менее сложная стратегическая развилка.

В камерной атмосфере обсуждения книги Дмитрий Конов поделился мнением: прежняя траектория роста СИБУРа уже исчерпана. Ни на внутреннем, ни на глобальном рынке нет предпосылок для крупных инвестиционных проектов — драйверов не только экономического роста компании, но и постоянных изменений ее структуры. Отрезок пути завершен, национальное лидерство стало не только триумфом, но и бременем — без продолжения экспансии, конкуренции, точек сравнений с другими участниками отрасли.

Значит, компания должна будет либо выйти на путь рутинизации и тонкой настройки (инциденты на производстве показывают, что еще есть поле для работы), либо смотреть на другие ниши. Прохождение этой развилки может изменить требования к корпоративному гражданству, выдвинуть на первый план новые приоритеты, пересобрать корпоративные нормы и создать предпосылки для новых глав, которые можно будет добавить к уже изданной книге.