Карьерная хандра: кто и как выгорает от скуки на работе и что с этим делать
Без вызовов и развития
В последние два года растет число людей, которые жалуются не на классическое выгорание из-за переработок и недостатка смысла, а на то, что им «просто скучно», делится наблюдением карьерный консультант Дарья Лукина. Это подтверждает ее коллега Дарья Васянина: с симптомами boreout к ней стали чаще обращаться не линейные операционные специалисты, а креативщики, айтишники и менеджеры.
В основе «корпоративной скуки» лежит разрыв между ожиданиями человека от работы и реальностью, отмечает хедхантер и руководитель проекта «Уставшие» Алена Владимирская. Такие сотрудники обычно жалуются на недостаточную нагрузку и отсутствие новых задач, говорит психоаналитик сервиса Zigmund.online Александр Лысенко. Это, в свою очередь, приводит к неудовлетворенности работой и потере интереса к ней. На подобные жалобы у Лысенко приходится 70% обращений клиентов.
Среди других симптомов boreout он выделяет нежелание вставать утром, ощущение, что жизнь однообразная и тусклая и развивается не по собственному выбору, неспособность получать удовольствие от отдыха. «Никаких вызовов, никакого развития», — рассуждает психотерапевт.
По наблюдениям Лукиной, чаще всего от скуки страдают сотрудники, которых изначально наняли «без будущего вызова». «Их взяли под конкретный грейд [должностной уровень. — Forbes], они быстро все настроили, сделали работу отлично, готовы идти дальше, но компания просто не предусмотрела для них следующего шага», — объясняет консультант. Вторая категория — те, кто долго работает в компании. Если человек находится в одной роли более четырех лет и она почти не трансформируется, скука практически неизбежна, считает Лукина.
Согласно опросу Wiley Workplace Intelligence, 25% рядовых сотрудников признались в том, что скучают на работе больше двух раз в неделю, в то время как доля менеджеров с аналогичной проблемой составила только 14%.
Выгоранию от скуки в большей степени подвержены сотрудники, которых мотивирует «интересное содержание работы, инновации, освоение нового, свобода в выборе инструментов достижения поставленных целей», добавляет клинический психолог, специалист платформы Alter Маргарита Прошина.
Потухший взгляд
HR-консультант Александр Маслюк описывает усредненный портрет скучающего на работе так: сотрудник корпорации, вышедший на плато карьеры (в России это обычно 35–45 лет, в Европе — 45–55) и не менявший ничего в течение нескольких лет. По его словам, таких людей много в крупных государственных и семейных компаниях, где причин остаться на «теплом месте» (стабильный доход, акционерное вознаграждение) значительно больше, чем стимулов двигаться дальше.
Сооснователь сервиса объявлений BirBir Александр Пекин столкнулся с boreout десять лет назад во время работы в российской страховой компании, название которой не уточняет. Пекин отвечал за оптимизацию бизнес-процессов и за два дня выполнял задачи, рассчитанные на неделю. Оставшееся время уходило на согласование с руководством. Хотя ситуация не менялась, Пекин не хотел увольняться из-за большой зарплаты и хорошей годовой премии. Его коллеги решали аналогичную проблему по-разному. «Один нашел подработку, другая начала вязать. Я поступил на MBA и вторую половину недели делал домашки и готовился к экзаменам», — рассказывает Пекин.
Такое поведение часто встречается у сотрудников, скучающих на работе, обобщает Васянина. «Сначала они бьются как рыба об лед, а потом тихо переключаются на свои проекты, внешние задачи или вовсе на бытовые дела в рабочее время. Потому что на работе скучно, а в пет-проектах [личных. — Forbes] и хобби — интересно», — говорит она. В результате у прежде проактивного и ответственного сотрудника потухает взгляд, заключает эксперт.
Нужно подождать
Причины выгорания от скуки разные. Одна из них — ложные обещания сотруднику на старте, указывает Владимирская. Ему могут предложить руководство проектом, а на деле окажется, что у бизнеса нет ресурсов на его развитие. «Если бы человек знал об этом с самого начала, он никогда не подписался бы [на эту работу]», — говорит эксперт.
Другой причиной boreout Владимирская считает карьерный потолок. К примеру, сотрудник дорос по компетенциям до позиции директора по маркетингу, а такой человек в компании есть и полностью ее устраивает. Это приводит к конфликтам на работе, и тогда руководству надо уволить сотрудника, уверена Владимирская. Когда компания не может создавать или подстраивать роли под людей, вероятность выгорания от скуки кратно возрастает, добавляет Лукина.
Еще одна распространенная причина boreout — ошибки в управлении. По словам Лукиной, когда рабочие процессы поставлены на рельсы, руководители часто перестают давать членам команды развивающие их задачи. «Челленджа больше нет, и человек начинает скучать», — резюмирует эксперт.
Чрезмерная бюрократия также демотивирует сотрудника. Это может выражаться в строгой фиксированности его карьерного роста или невозможности открытого разговора с руководителем о том, что хочется нового, отмечает Лукина.
Пекин признается, что именно бюрократия привела многих его коллег к boreout, когда он несколько лет назад руководил отделом трансформации в крупном узбекском банке, название которого не раскрывает. Инвесторы хотели его цифровизировать, чтобы ускорить рост. Банк создал для этого подразделение, в котором работали экспаты с опытом диджитал-трансформации, но бюрократические барьеры остались. «Специалисты быстро впадали в уныние, потому что приходили проектировать процессы с желанием творить, а им постоянно говорили «это нельзя», «это нужно согласовать», «с этим нужно подождать» и переключали на низкоуровневые задачи вроде посмотреть техническое задание для айтишника или поменять внешний вид буклетов», — рассказывает Пекин.
Нескучная Россия
Кризисы также усугубляют проблему выгорания от скуки, считает Васянина. В такой период у бизнеса меняются приоритеты и стратегия: задачи, нацеленные на развитие, сменяет стремление заработать деньги как можно быстрее. Например, разработчики, раньше создававшие сложный пользовательский продукт, начинают делать всплывающие окна с информацией о скидках, уточняет Васянина.
Еще одна причина профессиональной скуки — неправильное использование искусственного интеллекта, добавляет Лукина. У людей остается все меньше задач, так как большая часть работы автоматизирована ИИ-агентами и чат-ботами, поясняет консультант. По ее мнению, на технологии нужно переводить только рутинные задачи. «Мы стали работать с ИИ по серьезным, смысловым моментам, где наш собственный мозг должен включаться на полную мощность, выдавая живые идеи, решения, инсайты. Но вместо этого мы заливаем все в ИИ и получаем средний, приемлемый вариант», — говорит Лукина.
Главная причина выгорания от скуки — в неумении человека выстраивать карьеру, а не во внешних обстоятельствах, заявляет в противовес другим экспертам Маслюк. «В России в последнее время столько изменений, что значительно легче заработать классическое выгорание, чем карьерную хандру», — добавляет он. По словам психолога Лысенко, скучающие часто «выбирают профессию, какую советовали, и выполняют задачи, как скажут», поэтому им кажется, что жизнь проходит мимо. «Заскучал — иди дальше», — советует Маслюк.
Благословение работодателя
Выгоревшие от скуки вредят бизнесу, утверждают собеседники Forbes. Компания теряет в инновационности и вынуждена тратить деньги на наем новых людей после ухода тех, кто захандрил, говорит Лукина. Последние могут потом рассказывать рынку, как им было неинтересно на прошлом месте работы, портя репутацию компании, добавляет Владимирская.
Лукина рекомендует проводить с уволенными сотрудниками exit-интервью. «Даже если люди не говорят прямо в процессе работы, что заскучали, на выходе они обычно честнее», — объясняет она. Во-вторых, руководителям следует регулярно синхронизироваться с командой. Для этого раз в две–три недели нужно спрашивать у ее участников, какие задачи им нравятся, какие кажутся скучными, какие навыки они хотят развить и др. «Можно задавать простые вопросы: «Из всех задач за какую ты возьмешься первой?» или «Какая последняя задача тебя реально вдохновила?» — приводит примеры Лукина.
Маслюк, в свою очередь, предлагает руководителям следовать принципу «Если человек не развивается, он уходит» и внедрять системы управления эффективностью и вознаграждения, чтобы обеспечить движение кадров в компании. «И помните, что вовремя уволить — это благословение, а не наказание», — заключает он.