От ларька до крупнейшего онлайн-ретейлера: как Сергей Федоринов пережил крах «Юлмарт»
«Лояльность клиента вытащит бизнес в любой ситуации»
«Мой путь в бизнесе начался в 16 лет с собственного ларька на Выборгской трассе в Ленинградской области в начале 1990-х. Там продавалось все подряд: от спирта Royal до кожаных курток, потому что основные покупатели — дальнобойщики с деньгами, которым удобно купить все сразу в одном месте. Уже тогда я инстинктивно применял современные продуктовые подходы: продавал водку не просто бутылками, а в наборах с закусками. Это дало резкий рост, но вызывало зависть конкурентов. Ларек несколько раз атаковали, а однажды просто опрокинули набок.
В 16 лет пережить такую историю непросто, но мне очень помогли местные жители, потому что я всегда был с ними в хороших отношениях. Это навсегда закрепило понимание: с клиентами нужно выстраивать долгосрочные отношения, их нельзя называть лидами или цифрами в отчетности. Именно лояльность клиента вытащит бизнес в любой ситуации.
Тогда же я сформулировал собственную философию предпринимательства: для меня это скорее творчество, чем бизнес. Возможность самовыражения, создания новых бизнес-моделей, продуктов, технологий, рыночных феноменов. Деньги никогда не были главной целью. Если ты создаешь ценностный продукт и делаешь его эффективно, конечный результат стоит дороже, чем сумма составляющих плюс труд».
От «Windows для чайников» к собственной компании
«Первой серьезной бизнес-школой в карьере стала компания по оптовой продаже компьютерной техники «Евклид». Пришел туда, немного приукрасив свои знания компьютеров, и по ночам читал «Windows для чайников» и другие книги втайне от руководства.
Там же очень быстро понял, что сами по себе знания о технике и ее возможностях ничего не стоят. Их обязательно нужно соединять с бизнес-процессами, и я начал это делать по своей инициативе: запустил автоматизацию бухгалтерии, мультивалютный управленческий учет, конструктор заказов ноутбуков LG за границей.
Владелец «Евклида» Алексей Никитин оценил мою инициативность и назначил директором по IT, а в 2003 году вызвал к себе и сказал: «Есть идея создать второй бизнес по оптовой продаже техники Samsung, даю $50 000 — открывай свою компанию, если хочешь». Так появилась компания «КомБриг». Поделили доли 70% (Никитин) на 30% (мне).
Алексей Никитин — физик и предприниматель, начинал карьеру с ремонта компьютеров. В начале 1990-х учредил компанию «Евклид», которая специализировалась на продаже техники Goldstar (с 1995 года LG). В 2004 году вместе с Сергеем Федориновым основал «КомБриг», а в 2008-м — «Юлмарт». Владеет ООО «МФ Сервис», которое занимается управлением жилым фондом.
Благодаря нескольким удачным решениям по автоматизации бизнес-процессов компания с небольшим коллективом при всех сложностях тогдашней трансграничной торговли и теневых таможенных схем уже в 2006 году вошла в тройку лидеров по поставкам техники Samsung на рынке Северо-Запада России. Прибыль за весь период составила примерно $1,5 млн.
Зарабатывать было нелегко, порой фуры с техникой приходилось буквально доставать из-за границы, брать на себя большие риски. Но это были первые действительно серьезные деньги в моей карьере. На них я купил машину и двухкомнатную квартиру в Петербурге, сделал ремонт, хотя все равно пришлось взять заем у своей же компании, чтобы погасить всю сумму».
«Ультра»-звуковое предупреждение
«Спустя время я допустил серьезную ошибку, которая похоронила бизнес. В какой-то момент чуть ли не 40% выручки приходили от одного сильного клиента — «Ультра Электроникс». Мы отгрузили им гигантское количество техники Samsung. Но в 2007 году компания стала чувствовать себя крайне плохо, а в 2008-м фактически развалилась. Общий долг рынку составлял примерно $120–150 млн, а конкретно «КомБриг» — около $1,5 млн.
Это поставило нас на грань банкротства. Деньги на раскрутку бизнеса я брал под личную ответственность перед Алексеем Никитиным, юридически ничего не оформлялось, но морально эти $1,5 млн висели на мне. В тот момент жена была беременна вторым ребенком, заем на квартиру все еще не погашен, а на дворе начинался кризис 2008 года.
Как предприниматель я не стал просто фиксировать долг и уходить. Пришла простая идея: чтобы вернуть полтора миллиона в понятные сроки, нужно создать бизнес на сотни миллионов выручки, в десятки раз крупнее «КомБриг» и по розничной модели. Я еще со времен ларька понимал: чем ближе ты к клиенту, тем эффективнее бизнес, хотя и система сложнее. К тому же в то время дистрибьюторская модель явно накрывалась: государство дожимало все «серые» схемы, и рано или поздно ниша умерла бы полностью. Так и произошло.
Я предложил Никитину открыть новый розничный бизнес. Переговоры были очень непростые, он меня не поддерживал, считал это ошибкой. В итоге сказал: «Сергей, я вижу, тебя не переубедить, действуй как хочешь. При ликвидации «КомБриг» осталось активов примерно на $0,5 млн. Бери и делай».
До начала 2007 года «Ультра Электроникс» была одним из крупнейших продавцом компьютеров в России. В 2008 году компания попала в скандал из-за того, что занималась сбытом по заниженным ценам товара, незаконно конфискованного у других игроков. Из-за долгов, наложенных арестов и рыночного бойкота «Ультра Электроникс» обанкротилась. С июня 2008 года помещение их розничного магазина на Кондратьевском проспекте в Санкт-Петербурге арендовала компания «КомБриг», а позже «Юлмарт».
«IT-ядро стало основой будущего «Юлмарта»
«Парадоксально, но именно «Ультра Электроникс» стала выходом из ситуации. Я видел, что за ними стоит неплохая IT-система. Вышел на основателя Алексея Галущенко и предложил продать мне ПО, потому что понимал, как его развивать в рознице. Мы заключили сделку: при определенном количестве платежей он передает IT-ядро вместе с командой, если я с ней договорюсь.
Я поехал в питерский филиал на Кондратьевском проспекте. Там остался брошенный магазин-склад с клиентским залом и остатками команды. Я честно сказал: «У меня долгов на $1,5 млн, но есть опыт и идея. Вероятно, новый бизнес можно быстро поднять». Ребята ответили: «Давай попробуем, мы ничего не теряем, и ты, похоже, тоже». Это стало точкой объединения.
Электронная витрина в реальном времени показывает все остатки на всех складах компании. Любой заказ клиента мгновенно превращается в задачу для логистики. Алгоритмы автоматически решают, с какого склада взять товар, какой машиной везти, куда переместить для баланса остатков, как оптимизировать маршруты. Человеческий фактор сведен к минимуму: люди только собирают, грузят и доставляют. За счет этого достигается сверхвысокая оборачиваемость и почти нулевые излишки. Математика масштабируема бесконечно — неважно, сколько товаров и машин.
Это единое IT-ядро и стало основой будущего «Юлмарта» — первой в России настоящей цифровой системы управления торговлей и логистикой.
На старте ассортимент был представлен компьютерными комплектующими, которыми я занимался как оптовик. Главные потребители — техногики, проще говоря, системные администраторы. Создав формат, удобный для них, можно было попасть во все офисы Петербурга. В июле 2008 года я собрал ребят в одном из питерских баров, сказав, что создаю магазин под их потребности. Они не особо поверили, но все же озвучили свои пожелания: работа 24 часа в сутки, тест-драйв комплектующих, кешбэк и другие сервисы, полный ассортимент в одном месте. Я пообещал это сделать, а взамен попросил ввести меня во все офисы города. Договорились за кружкой пива. Это был ход, основанный на философии из ларька: выезжать только за счет особо крепких взаимоотношений с целевой аудиторией.
Так «Юлмарт» стал первой компанией электроники в России, работающей 24 часа в сутки. Хотя склад и так работал круглосуточно, мы просто открыли торговый зал на ночь, добавив смену продавцов. Но нашим покупателям это и не требовалось — они оформляли электронный заказ и забирали товар через доставку или самовывоз. В электронной торговле тех времен самовывоз был в новинку».
«Планировали IPO на западных биржах, но случился Крым»
«По долям в компании ситуация сложилась так: из-за долга по «КомБриг» Алексей Никитин стал стопроцентным владельцем «Юлмарт». В 2009 году он привлек Михаила Васинкевича, а в 2010-м Васинкевич привел Дмитрия Костыгина и Августа Мейера.
Костыгин и Мейер инвестировали в «Юлмарт» деньги, полученные от продажи доли в «Ленте». Когда начали делить доли между собой, мне предложили 20%. Я отказался брать долю сразу, сказал, что сейчас она мне не нужна, потому что при росте компании долю не продашь, а при падении непонятно, что с ней делать. Я предложил превратить эти проценты в опцион: получу их позже при IPO или серьезном раунде, тогда смогу обналичить акции, и это будут реальные серьезные деньги. В обмен потребовал, чтобы никто не лез в стратегию, видение и действия — полный карт-бланш. Моя зарплата была в районе 1 млн рублей в месяц (на тот момент $25 000–35 000).
Я хорошо понимал, как строить большую систему и поддерживать скорость. Изобрел ареальный подход: чтобы полностью закрыть ареал населением в 500 000 человек, нужен один кибермаркет, транспорт и набор из восьми аутпостов — это наши пункты выдачи с расширенным функционалом: зона клиентского сервиса, консультации и другие услуги. Операционное и IT-ядро работало исключительно онлайн и в реальном времени — остатки на складах всегда актуальные.
Ошибок при масштабировании было много, и довольно критических. Например, при открытии в Казани я вложил баснословные деньги в ремонт офиса — около 120 млн рублей ($3,8 млн на тот момент). Это было за гранью добра и зла, вполне могло попасть под уголовную статью о растрате.
Но я горжусь этими ошибками. Лидер не тот, кто меряется количеством своих успехов, как пишут в модных журналах, а тот, кто извлекает уроки из ошибок. Мы непрерывно учились на ошибках — это и был основной фактор успеха «Юлмарта».
Период 2011–2013 годов стал самым активным по инсайтам и тестам гипотез. Мы быстро пошли в крупную бытовую технику — никто не верил, что через электронную витрину можно продавать холодильники, стиральные машины и духовки. Но «Юлмарт» делал контент, который превосходил физическое восприятие товара: клали специальные пластиковые продукты в холодильник, фотографировали так, что любая хозяйка видела, как именно будут стоять ее кастрюли, банки и пакеты с едой. Работали восемь собственных фотолабораторий — настоящие генераторы контента. Это была революция. Расширяли продуктовые линии: товары для детей, DIY, автозапчасти, даже паркетные доски. Ассортимент стал больше, чем у сегодняшних маркетплейсов.
Однако прибыль приносила только часть объектов «Юлмарта», и их количество росло. Постоянно требовались инвестиции. К 2014 году общий объем вложений достиг около $120 млн (по версии одного из бывших топ-менеджеров «Юлмарта», инвестиции акционеров с 2011 года составили $150 млн).
В 2013 году наша выручка превысила $1 млрд. Для меня это стало поворотным событием: первое видение, которое мы нарисовали в 2008–2009 годах с командой в 30 человек, полностью реализовалось. Я заплатил за миллиард одержимостью своей работой. Но когда достиг цели, видение и миссия захлопнулись: я понял, что построить большую компанию — полдела, нужно уметь ее поддерживать. Поэтому на совете директоров мы приняли новую стратегию: ориентир на IPO к концу 2014 года. Бодро шли к цели — расширяли представительство и форматы. Уже стояли в листингах Нью-Йоркской и Токийской бирж, готовили пре-IPO-процедуры, роуд-шоу и презентации иностранным инвесторам, потратили примерно $5 млн на подготовку.
Но в 2014 году случились крымские события, и рынки капитала закрылись для всех российских компаний».
Forbes оценивал «Юлмарт» в $1,4 млрд в 2015 году. И в этом же году «Юлмарт» объявил, что готовит IPO на $1 млрд, вся компания была оценена в $5–6 млрд. Костыгин допускал, что IPO на $500–700 млн может состояться в конце 2016-го или весной 2017 года. До этого компания хотела бы провести частичное размещение в размере от 15% до 25% акций, чтобы привлечь $150–200 млн.
«Конфликт резко эскалировал и перешел в личную плоскость»
«Часть акционеров считала, что нужно продолжить рост и привлекать инвестиции, часть — остановиться, выйти на маржинальность и зарабатывать здесь и сейчас. Тогда среди акционеров и возникли первые серьезные разногласия по дальнейшей стратегии. Костыгин, Мейер и я считали, что нужно продолжать агрессивно инвестировать и развивать компанию. Я и по сей день так считаю.
В 2015–2016 годах выручка «Юлмарта» стабилизировалась на уровне около 70 млрд рублей (примерно $1,1 млрд). Мы были представлены в 240 городах, у нас было около 400 объектов и 6700 сотрудников.
Формат роста изначально задумывался как гоночный болид, а не грузовик для перевозки картошки. Деньги всегда можно найти, если разумно подходить. Превратить гоночный болид в грузовик проще простого, но вернуть обратно — уже нереально. Тормозить развитие значило убить модель.
Но Васинкевич и Никитин заняли противоположную позицию: денег больше нет, нужно выходить на маржинальность и начинать зарабатывать здесь и сейчас. Разногласия переросли в конфликт акционеров. Костыгин предложил выкупить долю Васинкевича, но они не сошлись в оценке компании. Конфликт резко эскалировал и перешел в личную плоскость. Весь 2015 год прошел в его развитии. О конкретных его деталях свыше уже описанного в прессе и о точном содержании разговоров между собственниками, впрочем, я не знаю.
В августе 2015 года Алексей Никитин вышел из состава совета директоров, продав свою долю (почти 23%) Васинкевичу за $40 млн, ссылаясь на необходимость финансирования нового проекта. В том же году Костыгин и Васинкевич отдельно друг от друга вели переговоры с миллиардером Михаилом Гуцериевым о продаже доли/компании, но не пришли к соглашению. В ноябре 2016 года «Юлмарт» накрыла лавина исков от кредиторов с требованиями погасить обязательства. На тот момент компания переживала падение продаж на фоне финансового кризиса, а ее оценка уменьшилась примерно в пять раз. В 2020 году «Юлмарт» был признан банкротом с долгами на почти 11 млрд рублей и прекратил свое существование, закрыв последний магазин.
К началу 2016 года я понял, что управлять компанией в условиях конфликта невозможно. В феврале сам написал заявление и ушел с поста гендиректора. Видел высокие личные риски — СЕО в таких ситуациях всегда находится под ударом. Плюс своим уходом пытался побудить акционеров к поиску компромисса. Отставка стала для них неприятным событием, они рассчитывали на меня. Попытки договориться были, но успеха не принесли — конфликт стал необратимым.
После ухода из «Юлмарта» в 2017 году против меня возбудили уголовное дело по обвинению в мошенничестве с кредитами Сбербанка. Разбирательства шли несколько лет, и к 2019 году дело фактически закрыли за отсутствием доказательств. Но в 2021 году снова возобновили и пересобрали. В 2024 году судья на финальном заседании поменяла статью и закрыла дело по истечению сроков давности. В материалах было более 190 томов, но ни одного реального доказательства моей вины — все строилось на голословных предположениях. Параллельно шли арбитражные процессы по субсидиарной ответственности: все до единого выиграны, ни одного решения в пользу кредиторов не вынесено, что тоже подтверждает полное отсутствие состава преступления. Все было явно мотивировано заказным характером уголовного дела: кто-то хотел довести его до конца. Но фактов нарушения закона не было и нет».
Суть обвинения: топ-менеджеры и владельцы «Юлмарта» (Дмитрий Костыгин, Август Мейер, Инна Мейер, Елена Стрельцова, Сергей Федоринов и Владимир Шонуров) предоставили заведомо ложные сведения о финансовом положении компании и не планировали выполнять условия договоров. В итоге суд переквалифицировал обвинение на «причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием» и назначил наказание всем фигурантам от двух до четырех лет в колонии общего режима. Однако всех освободили от наказания из-за истечения сроков давности уголовного дела.
Бизнес-архитектура
«Несмотря на все неприятности, весь путь «Юлмарта» остается для меня огромной гордостью. Такой опыт выпадает далеко не каждому предпринимателю. Особенно ценно, что после всего удалось полностью восстановиться и продолжать создавать новые проекты.
В 2016 году я создал Центр конструирования бизнесов (ЦКБ-42). Мы разработали первую в России полноценную технологию создания бизнесов с нуля — от идеи до работающей модели. Запустили несколько проектов: SBA (загородное строительство), PRSTO (сеть цифровых автосервисов), М₂O (автодилер Geely), «Спасибо!» (социальный проект в Петербурге — горожане сдают ненужные вещи в фирменные контейнеры, после сортировки часть идет нуждающимся, часть продается в магазинах «Спасибо!», остальное — на переработку).
В одни проекты мы заходили как собственники и соучредители, в других помогали внешним командам создавать бизнесы по нашей технологии. Но через несколько лет я закрыл ЦКБ-42, потому что понял — стартаперские проекты уже не соответствуют масштабу задач. Нужно переходить к созданию платформ нового поколения.
Сейчас вся моя деятельность построена вокруг философии MarketNet — пост-маркетплейсной модели, которую я придумал и описал еще в 2013–2014 годах внутри «Юлмарта» как следующую стадию его развития. Именно эту модель потом взяли на вооружение Ozon и Wildberries, а Татьяна Ким в одном из интервью даже говорила, что, если бы «Юлмарт» не сошел с рельсов, у них не было бы шансов стать первыми.
В основе модели не корпорации и не посредники, а мастера и профессионалы — те, кто непосредственно создает ценность для конечного клиента. Им дается технологическая независимость и полный набор сервисов, чтобы они могли работать максимально эффективно, без лишних звеньев.
Философия MarketNet реализуется в трех независимых отраслевых платформах. Первая — мультибрендовый сервис-провайдер «Рядом.pro» для ремонта и обслуживания котлов, бойлеров, насосов и другого инженерного оборудования. Мы создали единую платформу: это уже больше 550 сервисных центров по всей России. Производитель заключает один договор с нами и сразу получает федеральный сервис. Убирается вся лишняя возня и неэффективные связи с обеих сторон. Это мой основной проект, который сейчас приносит доход.
Вторая платформа — CharmDirect для бьюти-индустрии. Она дает каждому мастеру независимость от салонов, прямое соединение с клиентами, поставщиками материалов и всеми необходимыми сервисами. Ниша крайне инерционная, и внедрение идет очень тяжело — за три с лишним года несколько раз был буквально на грани бросить все. Третья — Place & Plot, проект для дизайнеров интерьера, упрощает два самых болезненных процесса: согласование сотен товарных позиций с заказчиком и комплектацию проекта. Прямое подключение поставщиков, автоматизированное согласование, контроль сроков и бюджета. Пока на самой ранней стадии.
Сейчас получается зарабатывать меньше, чем во времена «Юлмарта», так как проекты находятся на ранних стадиях и требуют постоянных вложений. Но моя текущая миссия — довести до конца революцию в рыночных отношениях: полностью убрать все неоптимальные связи, посредников и лишние звенья, поставить в абсолютный центр тех людей, которые действительно создают ценность — мастеров, экспертов, профессионалов, и дать им технологии и сервисы, чтобы они могли максимально эффективно делать свое дело, расти, развиваться, развивать свои личные и профессиональные бренды. Именно в этом и заключается суть MarketNet».