Выживут только параноики: как пройти собеседование в Nvidia и чем хорош Дженсен Хуанг

Дженсен Хуанг, родившийся в Тайване, выросший в Таиланде и потом переехавший в США и ставший американским гражданином, перед тем как возглавить одну из самых успешных компаний в мире, успел поработать в двух компаниях, занимающихся микрочипами — AMD и LSI Logic.

Когда Крист Малаховски и Кертис Прим решили запустить свой стартап, они позвали Хуанга присоединиться, именно потому что у него к этому моменту уже был опыт работы с полупроводниками в качестве менеджера по продукту. Так появилась компания Nvidia, которая в октябре прошлого года стала первой в мире компанией с капитализацией больше $5 трлн. 

Журналист Стивен Витт написал книгу об эволюции Nvidia и роли Хуанга в ее восхождении к славе и богатству и о том, как сам он прошел путь от мойщика посуды в закусочной Denny’s до главы самой дорогой компании мира.

Книга Витта «Мыслящие машины Дженсена Хуанга. История Nvidia и мировой ИИ-революции» стала лучшей бизнес-книгой 2025 года по версии Financial Times. На русском языке книга выходит в феврале в издательстве «Альпина Паблишер». Forbes публикует отрывок.

С новыми сотрудниками штат Nvidia превысил 600 человек — всего четыре года назад их было 35. Компания переехала в новую штаб-квартиру в Санта-­­Кларе, арендовав комплекс многоэтажных зданий из стекла и стали с переходами, скульптурами и огромной парковкой на 11 акрах (примерно 4,4 га) земли, примыкающих к скоростной автомагистрали. Новые офисы больше не пахли едой навынос — они вообще ничем не пахли. Здесь царила модернистская респектабельность, скука и предсказуемость. 

Все эти атрибуты пригородного бизнес-­­парка — офисные перегородки, бесконечные ряды автомобилей, ужасные сетевые рестораны — остроумно высмеял Майк Джадж в своем фильме 1999 года «Офисное пространство». Джадж опирался на свои воспоминания о работе в стартапе — конкуренте Nvidia, располагавшемся в паре километров от нее. Джадж ненавидел эту атмосферу, но никто из сотрудников Nvidia, с которыми я беседовал, не упоминал о скуке и не жалел об упущенных возможностях. Они самостоятельно приняли решение проводить большую часть жизни в подобных офисах; корпоративный мир им вполне подходил. Кроме того, Хуанг старался бороться с бюрократическим маразмом. В фильме Джаджа многочисленные начальники постоянно объясняют главному герою, как надо оформлять титульный лист в отчетах. Инженерам действительно нередко приходится заниматься подобным, но если бы Хуанг обнаружил, что кто‑то из менеджеров отнимает у них время, придираясь к подобным мелочам, он, вероятно, устроил бы провинившемуся публичную взбучку. 

Многие новички, пришедшие в Nvidia из игровых компаний, ожидали более непринужденной рабочей атмосферы. «В 3dfx девизом было «трудись усердно, гуляй на полную», — рассказывает один из бывших сотрудников. — В Nvidia это сводилось преимущественно к «трудись усердно». Сверхурочная работа была нормой, а шестимесячный цикл выпуска новых видеокарт держал всех в постоянном напряжении. «Это приводило к практически беспрерывным дедлайнам и вечному чувству, что не успеваешь», — вспоминает другой сотрудник. 

Другие ценили Nvidia за профессиональный подход ко всему. «По крайней мере ты знал, что компания не собирается разоряться», — отмечает один из ветеранов. В игровых компаниях мало заботились о дресс-коде, и некоторые программисты одевались неряшливо. Карен Хуальме, бывшая сотрудница 3dfx, вспоминает, как заблудилась в пригороде Далласа в поисках офиса iD Software, создателей Quake. Ей удалось найти офис, последовав за самым неопрятным человеком, встреченным на улице, — бледным парнем с длинными сальными волосами, разгуливавшим в шлепанцах и рваной футболке. Она проследила за ним прямо до двери iD Software. 

В офис Nvidia никто никогда не заявлялся в шлепанцах. Хуальме также рассказывает, что на прежних местах работы коллеги-­­мужчины то весьма грубо выражали сомнения в ее квалификации, то проявляли неуместную фамильярность. Женщин в Nvidia, особенно в то время, было мало, но здесь Хуальме чувствовала себя в безопасности. «В Nvidia я была защищена от подобных вещей», — говорит она. 

Вице-президент компании по архитектуре Дэвид Кирк часто проводил собеседования c соискателями. Ранее, в собственном стартапе, он был вынужден уволить сразу сотню инженеров, и этот опыт оказался для него настолько тяжелым, что спустя несколько дней он ушел сам. Понимая, что больше не желает переживать подобное, Кирк пришел к выводу, что лучший способ избежать увольнений — тщательно выбирать, кого принимать на работу. 

Изначально процесс собеседования в Nvidia проходил в несколько этапов, после чего принималось коллективное решение о найме сотрудника. Но технические специалисты, которым не нравилось мучить кандидатов, обычно сводили все к стандартным вопросам: «Расскажите, как вы преодолевали трудности», «Каков ваш главный недостаток», «Почему люки делают круглыми». 

Кирка это расстраивало: он считал, что сотрудники тратят время впустую. Он знал, что сделал бы на его месте Дженсен: собрал бы всех в конференц-зале и наорал. Кирк верил, что вспышки ярости у Хуанга были продуманной стратегией. «Крик был частью его мотивационного метода, — говорит Кирк. — Казалось, что он взбешен, но, я уверен, это было актерство. И это действительно работало! Раздражало людей, но приносило плоды». Кирк полагает, что для Хуанга было важно выплескивать гнев именно на людях: «Он хотел, чтобы урок извлекли все. Он никогда не стал бы просто кричать на кого‑то в коридоре. Когда он заставляет людей нервничать, он помогает им понять что‑то важное — причем так, что они это запомнят навсегда». 

Поняв, что его сотрудники не умеют отбирать хороших специалистов, Кирк решил применить «обучающий метод Дженсена Хуанга». Он собрал своих инженеров в конференц-зале и внезапно, вопреки своей репутации человека, всегда старающегося избегать конфликтов и не повышать голос, разразился гневной тирадой. «Чем вы занимаетесь, ради всего святого?! — обрушился он на подчиненных. — Вы только что провели собеседование с человеком, которому собираетесь доверить половину своей работы, и даже не узнали, способен ли он ее выполнять! Теперь вам придется справляться с двойной нагрузкой, а он будет получать половину вашей зарплаты». Кирк с удовлетворением отметил, что сотрудники были ошеломлены. «Мы пригласим его снова, и я сам буду задавать ему вопросы, потому что никто из вас не знает, как это делать», — добавил он. 

Вновь оказавшись на собеседовании, несчастный соискатель почувствовал себя в комнате для допросов. Кирк начал с простого вопроса: «Знаете ли вы, как нарисовать треугольник?» Получив ответ, Кирк усложнил задачу: «Хорошо, а как вы рисуете грани треугольника?» Когда и на этот вопрос был получен ответ, Кирк продолжил: «Что, если одна из координат треугольника окажется нулевой? Вы ведь не можете делить на ноль, так что вы будете делать?» Кирк задавал все более сложные вопросы, пока не почувствовал, что подошел к пределу возможностей кандидата. Последний вопрос представлял собой техническое задание, которое кандидат, по мнению Кирка, не способен выполнить. 

Дальнейшая судьба соискателя зависела от того, как он себя поведет. Многие начинали как‑то выкручиваться или пытались импровизировать, что автоматически вело к провалу. Другие прямо признавались, что не могут справиться. Таким, как правило, тоже отказывали. Пройти тест удавалось тем, кто понимал, что участвует не столько в собеседовании, сколько в психологическом тесте. Эти инженеры могли проанализировать всю цепочку вопросов и для выполнения финального задания использовать знания, только что полученные в ходе интервью. За пятнадцать минут Кирк узнавал о кандидате больше, чем его сотрудники за восемь часов собеседований, а они поняли, как нужно проводить интервью. 

Никто не относился к найму сотрудников более требовательно, чем Хуанг. Когда Nvidia достигла успеха, семья стала оказывать на него давление. «Родители настаивали, что он должен взять на работу своих братьев», — рассказывает Йенс Хорстманн. Хуанг отказался, что привело к некоторым трениям в семье. «По сути, он сказал: “Я не считаю это оправданным. Не думаю, что они впишутся в нашу корпоративную культуру”», — вспоминает Йенс. В итоге Хуанг так и не поддался на уговоры и не принял братьев на работу. 

Старший брат Дженсена Джефф был инженером и успел поработать в различных компаниях. Хорстманн вспоминает, как они втроем строили террасу на заднем дворе дома Дженсена. Хорстманн и Дженсен выполняли все работы, а Джефф руководил. «Он даже гвоздезабивной пистолет держать не умел», — говорит Хорстманн. Младший брат Дженсена Джим окончил вслед за ним Университет штата Орегон, тоже получив ученую степень по электротехнике. Пока Дженсен создавал Nvidia в доме у Прима, Джим работал в Intel, выбрав более надежный путь. Он оставался там следующие тридцать лет, разрабатывая и поддерживая программные инструменты. «Он был трудолюбивым надежным инженером, — отмечает Хорстманн. — Но в нем не было того предпринимательского духа, готовности рисковать и терпеть неудачи, который был в Дженсене». 

Однако Хуанг поддерживал братьев и обеспечил их жильем. В начале 2000‑х он продал часть своих акций Nvidia и на вырученные средства купил приличный участок земли в Лос-­Альтос-­­Хиллз, респектабельном районе неподалеку от Кремниевой долины (сейчас это один из самых дорогих районов в США). Там он построил особняк площадью 550 кв. м с пятью спальнями, семью ванными комнатами, бассейном и просторным гаражом. Он купил два «Феррари» (для себя и жены) и начал коллекционировать дорогой виски. Свой старый дом с террасой он подарил Джеффу. 

Но даже дом мечты, построенный на заказ, не смог удовлетворить Дженсена. Разбогатев, он стал крайне придирчив к мелочам. Однажды, вернувшись с работы, Дженсен вдруг решил, что вид из ведущих в сад стеклянных дверей на домик у бассейна ему не нравится. Отсутствие симметрии раздражало его настолько, что Хуанг потратил немалую сумму, чтобы перенести злополучный домик на пять метров. 

Линейка видеокарт GeForce закрепила за Nvidia статус лидера рынка. Параллельно компания представила Quadro — серию передовых профессиональных графических процессоров для компьютерного моделирования и цифровой анимации. Как и ожидалось, Nvidia наступала на пятки компании Silicon Graphics, а некоторые бывшие начальники Дженсена переходили работать к нему. В 2000 году Хуанг пригласил в компанию Томми Ли, своего первого руководителя в LSI. 

Рост сегмента 3D-ускорителей совпал с бурей, поднявшейся на фондовых рынках. Nvidia не была надутым воздухом доткомом: она выпускала реальный продукт, получала прибыль. Тем не менее это была технологическая компания, находившаяся в пузыре своего рыночного сектора. В начале 2000 года Nvidia объявила о получении заказа на разработку процессора для игровой консоли Microsoft, и цена ее акций взлетела выше $100 за штуку. Из-за этого многим сотрудникам, несколько месяцев назад поспорившим на корпоративном уик-энде, что подобное не произойдет, пришлось выполнять условия пари. Малаховски проколол ухо, Прим сбрил все волосы на голове, оставив на макушке покрашенный в зеленый цвет пучок, изображавший логотип Nvidia. Хуанг наколол логотип компании на плече и потом долго жаловался, как это было больно. 

К 2001 году доход Nvidia от продажи графических процессоров достиг $1 млрд в год. Единственной компанией, способной конкурировать по темпам инноваций, была канадская ATI из пригорода Торонто. Ее флагман Radeon, как и GeForce, представлял собой 3D-ускоритель с вентиляторным охлаждением и параллельными пиксельными каналами. Графические процессоры Radeon производились на том же заводе TSMC, что и GeForce, а Квок Юэн Хо, сооснователь и генеральный директор ATI, был, как и Хуанг, иммигрантом с неистовой жаждой соперничества, чья компания несколько раз оказывалась на грани банкротства, прежде чем добилась успеха. С выпуском Radeon на рынке видеокарт наступило стабильное двоевластие, и в течение следующих двух десятилетий GeForce и Radeon боролись за лидерство. 

Несмотря на успехи Nvidia, Хуанг не расслаблялся. В 1996 году ведущей компанией в области графических ускорителей была S3 Graphics. К 1999 году она перестала существовать. В 1998‑м лидирующие позиции занимала 3dfx. К 2000 году исчезла и она. Не было никаких гарантий, что подобная участь не постигнет Nvidia. Среди обширной литературы по бизнесу в кабинете Хуанга появилась книга «Выживают только параноики», написанная генеральным директором Intel Энди Гроувом. 

Любое предприятие неизбежно сталкивается на рынке с конкуренцией, однако в секторе микросхем она была особенно большой. Компании наподобие Coca-­­Cola, выпустив успешный продукт, могут рассчитывать на то, что он будет пользоваться спросом — важно лишь не мешать ему продаваться. Индустрия микросхем больше напоминает бизнес в сфере моды: если ваш новый продукт похож на предыдущий, вы совершили серьезную ошибку. В полупроводниковой отрасли все переосмысливается каждые несколько лет. 

Это касается и программных инструментов для проектирования микросхем, и их архитектуры, и сложного оборудования для их печати. Первая микросхема Nvidia содержала миллион транзисторов. К 2000 году графические процессоры Nvidia вмещали в 20 раз больше транзисторов, охлаждались высокоскоростными вентиляторами и были в два раза меньше. «Все, что застыло, тает на глазах», — сказал кто‑то еще на заре капитализма, а Энди Гроув позже уточнил: «Нам всем нужно приспосабливаться к ветрам перемен». 

Но в технологическом секторе рисковал не только Дженсен. Это приходилось делать каждому руководителю. Постоянно растущие требования к транзисторам повышали стоимость производства, так что индустрия стала напоминать партию в покер с постоянно растущими ставками. Тот, кто боялся менять карты, постепенно проигрывал. Выжить могли только те, кто находил перспективный расклад и ставил все на него — снова и снова. 

Одной из таких рискованных ставок Хуанга стали программируемые шейдеры для графических процессоров. В то время графика часто выглядела «пластиковой» или «резиновой». Кирк хотел дать разработчикам больше возможностей для настройки освещения сцен, но добавление шейдеров означало временное снижение прибыли ради создания инфраструктуры, которая понадобится немногим пользователям, — по крайней мере поначалу. «Если мы это сделаем, какое‑то время это будет для нас невыгодно, — сказал он Хуангу. — Но рано или поздно это понадобится всем, а мы уже будем далеко впереди». 

Как и в случае с параллельными каналами передачи данных, Хуанг поначалу сомневался. В необходимости шейдеров он уверился только после того, как просчитал, во что обходится их отсутствие. Единственное, в чем можно быть уверенным в этой отрасли, — это в постоянном росте количества транзисторов. А это означало, что рендеринг графики становился дешевле и проще. До сих пор Хуангу удавалось обгонять конкурентов, но его бизнес с небольшими активами представлял собой всего лишь группу инженеров, сидящих в офисе в Кремниевой долине. Если бы эти инженеры не трудились постоянно над созданием новых технологий, которые сложно повторить, производители из Азии начали бы копировать его микросхемы и Nvidia была бы обречена. «Если бы мы не переосмысливали компьютерную графику и собственные технологии и не открывали новые возможности применения наших процессоров, нашу продукцию вытеснили бы с рынка как посредственную», — сказал позже Хуанг. Рискованнее всего было не рисковать. 

Первые модели GeForce с программируемыми шейдерами появились в июне 2001 года. В ноябре была представлена игровая консоль Microsoft — Xbox вместе со знаковой игрой Halo. Это был шутер наподобие Quake или Doom, но действие разворачивалось не в аду, а в закольцованном искусственном мире с великолепным натуралистичным освещением, созданным благодаря чипам Nvidia. Успех Halo поднял рыночную стоимость Nvidia почти до $20 млрд. Спустя две недели Nvidia была включена в фондовый индекс S&P 500, вытеснив компанию Enron. 

В свои 38 Хуанг был одним из самых молодых генеральных директоров в этом списке. За восемь лет он прошел путь от обсуждения идей в закусочной до управления одной из пятисот самых значимых компаний Америки. Он переиграл и поглотил всех конкурентов, кроме одного, и в ближайшие недели после добавления в индекс на некоторое время даже формально стал миллиардером. Но фондовый рынок непостоянен, и момент славы Хуанга оказался недолгим. Пройдет 14 лет, прежде чем он снова увидит на своих счетах такую сумму.