«Я видел больше — значит, знаю лучше»: как бороться с янгизмом на работе

Зачастую молодые сотрудники, даже обладая экспертизой, чувствуют, что за право быть услышанными нужно бороться. В таких условиях снижается мотивация, а следовательно — и общие показатели эффективности компании.

В коллективах, объединяющих специалистов разных возрастов, важнейшим навыком становится способность слышать других, объяснять свои идеи понятным языком и договариваться, не теряя собственной идентичности.

Взаимное недовольство

Исследование Deloitte показало, что зумеры обладают высокой цифровой грамотностью и адаптивностью, но испытывают тревожность в общении со старшими коллегами. Причина может быть в том, что каждое поколение по-разному трактует такие понятия, как профессионализм, мотивация и рабочая этика, что осложняет обмен идеями. Как правило, бумеры опираются на ценности стабильности и преданности компании, тогда как молодые сотрудники ищут возможности для самореализации и готовы проявлять гибкость. Например, руководитель-бумер может считать нормальным прийти в офис пораньше, чтобы показать вовлеченность, в то время как зумер эффективно работает удаленно и воспринимает раннее появление на работе как устаревший ритуал. Эти различия вызывают взаимное недовольство: старшие считают молодых недисциплинированными, а последние критикуют первых за консерватизм и отсутствие гибкости.

Разница в подходах объясняется экономическими условиями, в которых формировались поколения. Бумеры привыкли к стабильной занятости и четкой иерархии, а зумеры выросли в эпоху цифровизации и быстрых изменений на рынке труда, поэтому стараются опираться не столько на трудовой договор, сколько на собственные навыки и амбиции.

В любой компании существует формальная и символическая иерархия. Обычно, по мнению старших коллег, авторитет зависит от опыта: «Я видел больше — значит, знаю лучше». Это черта традиционного общества, как и тезис о том, что старших надо уважать. У зумеров авторитет получает тот, кто отвечает их профессиональным критериям — быстро мыслит, уверенно пользуется технологиями и демонстрирует компетентность. Например, молодой аналитик, который за вечер выстраивает автоматизацию отчетов, воспринимается сверстниками более авторитетным, чем коллега со стажем, который собирает отчетность вручную.

Эта разница во взглядах и создает напряжение. Старшие могут чувствовать угрозу своему статусу: кажется, что новичок слишком быстро становится значимым, минуя привычные ступени. В ответ они усиливают контроль за молодыми сотрудниками или требуют доказательств их профессионализма. Младшие, наоборот, ощущают зависимость от формальной власти руководителей и становятся чрезмерно рациональными, стараются не показывать эмоции. Например, зумер может не задавать уточняющие вопросы, боясь показаться неопытным. Обе стороны защищают свою идентичность в рамках рабочего процесса, что не способствует продуктивной коммуникации.

Не исполнитель, а партнер

Сегодня приемы психоанализа все активнее интегрируются в рабочий процесс. Руководители выстраивают коммуникацию с сотрудниками на основе психологических знаний, обращаются к психоаналитическим коучам, а также используют специальные методы, чтобы стабилизировать себя и команду. Вот несколько приемов, которые могут быть полезны молодому специалисту.

Тестирование реальности. Это умение отделять свои эмоции и фантазии от объективных фактов. Когда человек теряет контакт с происходящим из-за стресса или сильных переживаний, он может интерпретировать события сквозь призму своих обид и страхов: «она злится», «меня критикуют», «он недоволен». Это мешает диалогу и разрешению конфликта. В таких ситуациях могут оказаться представители как старшего поколения, так и младшего. Тестирование реальности помогает остановиться и спросить себя:

• «Что реально произошло, а что я додумал?»
• «Кто конкретно так сделал или сказал?»
• «Есть ли факты, подтверждающие мои выводы?»

Ответы на эти вопросы помогут прояснить ситуацию, справиться с эмоциями и подумать, как избежать разногласий.

Контейнирование. Про эту методику писал британский психоаналитик Уилфред Бион. Согласно его теории, младенец проецирует на мать свои неконтролируемые эмоции (контейнируемое). Мать в этой модели выступает как «контейнер»: она принимает переживания ребенка, перерабатывает их, придает им осмысленную форму и возвращает в таком виде, который младенец способен выдержать.

Подобный подход работает и в корпоративных отношениях. В этих условиях контейнирование — это способность принять входящий сигнал от собеседника (возможно, претензию или упрек) и допустить, что это манера коммуникации. Сконцентрировавшись на сути сказанного, вы сможете не вступить в конфликт, а задать вопросы или предложить свою интерпретацию. Приведем пример. 

Старший коллега говорит: «Вы абсолютно не самостоятельны и не понимаете простых требований к работе! Вас нужно проверять по 100 раз, а у меня своих дел навалом». На это, используя контейнирование, можно ответить:  «Вы недовольны, что наши взгляды на рабочий процесс различаются, и я вас понимаю. Я вижу, что вы ожидаете от меня молниеносного старта работы над задачей. К сожалению, моя загрузка не позволяет удовлетворить это требование. Давайте обсудим приоритетные поручения, за которые я возьмусь в первую очередь».

Если вы не отвечаете тревогой на тревогу, собеседник чувствует опору и быстрее переключается на факты. В итоге общение становится более предметным, что автоматически выравнивает позиции. 

Понятная иерархия и системность. В эффективных командах отношения между сотрудниками регламентированы прозрачными договоренностями, сроками и правилами. Когда процесс структурированный и прозрачный, возраст и стаж не определяют ценность сотрудника. Старший перестает быть главным просто потому, что у него больше опыта, и каждый решает конкретные задачи.

На практике это выглядит так:

• после звонков вы фиксируете договоренности письменно: «Итак, мы договорились, что к четвергу я присылаю три варианта текста, вы выбираете один до пятницы»;
• перед началом работы уточняете критерии: «Что будет считаться успешным результатом? По каким параметрам вы будете оценивать?»;
• а если есть риск не успеть, вы проговариваете это заранее: «Сроки зависят от получения данных. Если не получим их сегодня, финальная версия сместится на день».

Совместная рефлексия над рабочими процессами. Если наставник или более опытный коллега задерживает согласование, можно обсудить с ним глобальные вопросы: почему ему нужно больше времени, как удобно построить этот процесс в следующий раз, какие у вас приоритеты в работе. Так молодой сотрудник может выйти из роли исполнителя и стать партнером. При этом старшие коллеги часто одобряют такую стратегию: им приятно, что начинающий специалист спрашивает у них, как поступать, подчеркивая, что ценит их опыт. 

Признание чужого языка. Проблемы в коммуникации между поколениями возникают не только из-за разных ценностей, но и из-за особенностей языка. Если молодой специалист говорит на своем «зумерском», это создает дистанцию, и наоборот — обращение к понятным терминам включает в общение обе стороны.

В социолингвистике это называется код-свитчингом — умением адаптировать язык для более близкой коммуникации. Такой подход облегчает восприятие информации и укрепляет доверие собеседника, но при этом не означает отказ от своей точки зрения.

Миссия руководителей

Атмосфера в офисе зависит не только от сотрудников, но и от руководства, задача которого — способствовать горизонтальному общению между коллегами из разных поколений. Если этого не происходит, возникают недопонимание, конкуренция за влияние и разница ожиданий. И наоборот — в условиях понятной иерархии такие команды показывают большую эффективность. По данным Всемирного экономического форума, инвестиции в межпоколенческие коллективы могут увеличить ВВП на душу населения почти на 19% в течение 30 лет. А исследование Оксфордского университета показало, что команды, в которых установлены единые правила коммуникации, работают на 30% продуктивнее, даже если состоят из сотрудников разных возрастов.

Руководители компаний, объединивших, например, бумеров и зумеров, могут применить следующие инструменты:

• создать межпоколенческое менторство — старшие учат молодых и наоборот. Проводя оценку эффективности персонала, можно выделить проседающие навыки разных групп сотрудников. Допустим, у специалиста-зумера возникли проблемы со стратегическим видением. Тогда старший ментор дает ему задания, следит за успехами и делится своим опытом;
• сформировать межпоколенческую ресурсную группу (для среднего и крупного бизнеса) — она будет заниматься укреплением отношений между сотрудниками разных возрастов: проводить вебинары, помогать с организацией менторства и решать другие проблемы, связанные с межпоколенческим взаимодействием;
• поощрять сотрудников не только за рабочий стаж, но и за вклад в развитие компании — с этим помогут корпоративные (организационные) психологи, специалисты по работе с групповой динамикой и психоаналитические коучи, то есть сотрудники, которые ежедневно модерируют рабочий процесс, взаимодействуют с топ-менеджерами, проводят фасилитации (обсуждения в группе).

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора