03.10.2010 00:00

Минусы 
большой 
кухни


Аркадий Новиков — самый известный ресторатор России. Как он стал заложником стратегии, благодаря которой создал свою империю?

«Я давно уже не ресторатор», — заявляет Аркадий Новиков. Перед ним тарелка жареных лисичек с розмарином, собственноручно приготовленных на кухне кафе «Весна». Новиков поясняет, что настоящий ресторатор должен иметь одно-два заведения и все время проводить с гостями и рядом с плитой. А он в первую очередь бизнесмен, но все еще мечтает совместить несовместимое — деньги и кулинарное искусство.

По всему видно, что Новиков в тупике. Он говорит, что пытается организовать свой бизнес так, чтобы можно было все контролировать, но это никак не удается. Подавляющее большинство из 44 ресторанов и пяти сетевых проектов «Группы компаний А. Новикова» принадлежит ему только наполовину. Другой половиной владеют многочисленные партнеры, точного количества которых Новиков даже вспомнить не может. И вот результат. В 2009 году выручка группы упала на 30%, до 3,5 млрд рублей, тогда как, например, у «Арпиком» (рестораны Goodman, «Филимонова и Янкель» и др.) осталась на уровне 2008 года. По словам Александра Гераскина, совладельца «Весны» и Novikov Catering, из-за отсутствия единой системы закупок, логистики и т. п. группа Новикова получает на 10–15% меньше дохода, чем могла бы.

Свой первый ресторан «Сирена» Аркадий Новиков — бывший повар кафе в Парке Горького — открыл в 1992 году. Необходимые $50 000 он занял у знакомого бизнесмена. Изначально Новиков не строил грандиозных планов, но спустя три года к нему один за другим потянулись потенциальные партнеры, привлеченные популярностью «Сирены».

С того момента Новиков ни у кого денег не просил. Его условия были просты: у партнера, которому он предлагал 50% долей в проекте, должно быть помещение в подходящем месте и некоторая сумма для инвестиций. Свою долю ресторатор вносил только деньгами, а иногда — исключительно концепцией и именем, ставшим брендом. Как говорит один из его партнеров, пожелавший сохранить анонимность: «Аркадий — настоящая ходячая реклама».

До начала 2000-х у Новикова не было конкурентов, сопоставимых по динамике и масштабу бизнеса. В 1999 году, когда еще один московский ресторатор, Андрей Деллос, открыл свой четвертый по счету и самый знаменитый ресторан «Пушкинъ», владелец «Сирены» управлял более чем 10 заведениями. Ударный период у Новикова пришелся на 1999–2005 годы. За шесть лет он открыл порядка 20 авторских ресторанов (в том числе «Vаниль», «Сыр», Cantinetta Antinori). Его партнерами стали Андрей Кобзон — сын певца, Федор Бондарчук и Степан Михалков — дети режиссеров и Эмин Агаларов — сын бизнесмена. Все они, как уверяет Аркадий, сами приходили к нему с предложениями.

«Новиков — человек, которому можно ставить памятник за его упертость, за путь, который он прошел от повара до бизнесмена с именем», — считает Кирилл Гусев, владелец «Ресторанного синдиката» («Обломов», «Zолотой», Nabi и др.). Но в 2008 году, вспоминает Аркадий Новиков, он однажды осознал, что устал открывать рестораны. Тогда же он решил структурировать свои разрозненные активы.

Все рестораны, имевшие автономные службы закупок, отделы кадров, бухгалтерию и даже дисконтные карты, решено было объединить в группу компаний с централизованным управлением. Процессом взялся руководить Александр Гераскин. Он почти год пытался собрать все воедино, но в итоге сдался и ушел с поста управляющего директора группы. Его место заняла Раиса Макарова, проработавшая у Новикова 15 лет аудитором ресторанов.

Единственное, что удалось сделать в рамках реорганизации, — ввести единые по всей группе именные дисконтные карты. Попытки внедрить общую систему контроля качества или закупок вызывали только раздражение у менеджмента ресторанов. За последние пять лет из группы ушло около десяти директоров, работавших у Новикова с давних пор.

«Раньше он во все вникал сам, затем доверил управление людям, не очень хорошо знающим специфику ресторанного дела, и стал относиться к старым менеджерам с опаской», — вспоминает Эдуард Поляков, директор сети «Япона Мама» (до июня этого года Новиков был ее совладельцем). Как рассказывает Поляков, в рестораны зачастили с проверками сотрудники управляющей компании. Как-то они явились во время бизнес-ланча и прямо при посетителях собрались проверять чистоту под диванами. Поляков остановил их, за что получил выговор от Новикова.

Но основная причина реорганизации, по мнению Александра Гераскина, в том, что Новикову не удалось договориться с многочисленными партнерами. Один из конкурентов называет группу Новикова новгородским вече, где каждый настаивает на своем, будь то закупки помидоров или набор персонала. Гераскин подтверждает: поставщик может продавать одну и ту же продукцию разным ресторанам группы по разным ценам. «Мы немного сбалансировали отношения с алкогольными компаниями, но сейчас все идет в обратную сторону», — признается совладелец «Весны».

За то время, что Новиков пытался упорядочить свои ресторанные активы, у него появились серьезные конкуренты. Если не по авторитету, то по размерам и обороту: Ginza Project Вадима Лапина, «Арпиком» Михаила Зельмана (обе компании основаны в 2003 году, сейчас владеют 47 и 28 ресторанами соответственно) и «Ресторанный синдикат» (создан в 2000 году, 11 ресторанов). И все — с централизованным управлением. У Ginza Project только два акционера, частью ресторанов она владеет полностью, некоторыми — на паях с посторонними инвесторами. По словам Лапина, они полностью доверяют Ginza Project в вопросах стратегического управления.

В 2009–2010 годах Ginza Project открыла 20 ресторанов. Группа компаний Новикова — восемь. От Новикова ушел один из давних партнеров — Дмитрий Немировский. В 2000 году они вместе создавали «Елки-палки по…», а затем «Япону Маму». Первая сеть была закрыта в 2006 году, долю Новикова во второй Немировский выкупил. «Я начинал бизнес с человеком, который не был обременен звездной болезнью, — объясняет он. — Расставался совсем с другим».

Возможно, проблема не в звездности. Степан Михалков уверяет, что для Новикова хорошие отношения с партнерами важнее необходимости настоять на своем мнении и с ним всегда можно найти общий язык. Тогда все дело в менеджменте? Сам Новиков признает, что терпеть не может всякие бумаги и заседания. Но и ресторанам, которых становится все больше, он уделяет все меньше внимания: едет туда, где есть конкретные проблемы, ругает менеджеров, дегустирует еду.

По мнению Михалкова, Новиков работает на уровне ощущений, а не финансовых расчетов. Впрочем, в ресторанном бизнесе расчеты мало чего стоят, добавляет он. Немировский считает, что Новиков не создает технологичных объектов, а успех его ресторанов — скорее нонсенс, чем закономерность. Но и он признает силу бренда: в Москве много ресторанов, находящихся рядом с новиковскими, — более продуманных, технологичных, но менее посещаемых. На 12–15 ресторанов у Новикова один неудачный, тогда как в среднем по рынку — один к 7–8.

Доедая лисички, Новиков откровенничает: он не представляет, как будет развиваться его группа компаний, и готов расстаться с любым заведением, лишь бы цена была выгодная. Подросли сильные игроки, а его группа стала «тяжелой и хвостатой». «Но мне уже не хочется соревноваться, — вздыхает самый авторитетный ресторатор в России. — Наверное, я повзрослел».

Новости партнеров