Как понять, что новая стратегия губительна для компании | Карьера и свой бизнес | Forbes.ru
$57.5
67.72
ММВБ2071.83
BRENT57.95
RTS1134.45
GOLD1280.61

Как понять, что новая стратегия губительна для компании

читайте также
+4 просмотров за суткиКак не пойти ко дну в бизнесе? Обеспечьте себе поддержку друзей +27 просмотров за суткиВлас Прогулкин, милый мальчик, Маяковского продается за полмиллиона рублей +4 просмотров за суткиКружок книголюбов: как заставить читать профлитературу поваров и официантов +4 просмотров за суткиЛюбимая внучка, будущая королева, жена Джека-потрошителя. Отрывок из книги «Империя должна умереть» +8 просмотров за суткиНастоящее наше. «История русской изобретательской мысли» Тима Скоренко и другие книги октября +3 просмотров за суткиАрхетипический бабник Юнг, консервативный радикал Спок и другие семейные тайны психологов +51 просмотров за суткиКнижная полка миллиардера: что читают богатейшие люди планеты +1 просмотров за сутки«Креативная» ходьба. Как гулять, чтобы вас посетила гениальная идея +8 просмотров за суткиКак уладить непримиримые разногласия. Советы профессионального переговорщика +1 просмотров за суткиТеперь ты в космосе: как выйти в космос не выходя из дома +1 просмотров за суткиМиллионер против правительства. Отрывок из книги Михаила Зыгаря «Империя должна умереть» +27 просмотров за суткиУйти, чтобы вернуться: что делать с отношениями, переставшими приносить удовлетворение +12 просмотров за суткиСекрет успеха президента и миллиардера Трампа: «Никогда не сдавайтесь!» +106 просмотров за суткиВся правда о жизни в «скандинавском раю». Книги сентября +3 просмотров за суткиЭкономика глазами Путина: отрывки из интервью Стоуна, не вошедшие в документальный фильм +7 просмотров за сутки«Партнер должен быть сложным»: вызовы совместной работы, которые порождают новые идеи +4 просмотров за суткиИлон Маск Вельского уезда: что сделал бывший торговец нелегальной водкой из маленького города. Часть 2 +6 просмотров за суткиПроисхождение всего: 5 ответов на главные вопросы о Вселенной +17 просмотров за суткиЭволюция желаний: стратегии выбора потенциальных партнеров +1 просмотров за суткиВласть над миром: чем закончится гонка за искусственным интеллектом +335 просмотров за суткиТонкое искусство пофигизма: 7 правил счастливого человека

Как понять, что новая стратегия губительна для компании

Хелен Эдвардс Forbes Contributor
фото Fotobank / Getty Images
Эксперты изучили чужие ошибки

Компания громко заявляет о новой стратегии. И очень часто эта стратегия звучит примерно так: «Мы предоставим нашим клиентам уникальный сервис»; «Наша прибыль будет расти на столько-то процентов в год»; «Наша доля рынка ежегодно будет увеличиваться такими-то темпами, а доходы будут расти на столько-то»; «Уже скоро мы станем глобальной компанией, а расходы будут ежегодно уменьшаться на столько-то»… Автор знаменитого бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия» (Good Strategy, Bad Strategy) Ричард Румельт убежден, что ни одно из вышеперечисленных заявлений стратегией не является. Такие заявления — уже сами по себе очень плохая стратегия.

Как отличить плохую стратегию от хорошей

Изучив множество компаний, Румельт выделил моменты, которых стоит опасаться. Среди них: громкие заявления, за которыми ничего не стоит; амбициозные цели без указания того, каким образом их собираются достичь; множество несогласованных между собой целей без приоритетов. При этом Румельт предупреждает, что все это может прикрываться множеством красивых слов и цифр. Отчеты печально известной Enron всегда были полны убедительных цифр и фактов, подтверждающих все планы и так называемые стратегии. При этом из виду упускался или сознательно скрывался тот факт, что рынок сбыта для продукции компании серьезно отличается от рынков сбыта газа и электроэнергии.

Уметь забраковать стратегию мало: желательно еще уметь разглядеть хорошую. В любой настоящей стратегии, по мнению Румельта, обязательно наличие трех компонентов: обозначение проблемы, которая стоит перед компанией, набор способов ее решения и набор конкретных действий, которые компания намерена предпринять. Смысл первого компонента ясен: необходимо сузить круг возможных и реальных сложностей, чтобы понимать, какие именно аспекты являются критичными для компании. Однако понять, в чем именно заключается выигрышная стратегия, сложно не только людям со стороны, но и топ-менеджерам компании. Именно поэтому на курсах MBA студентам всегда предлагают кейсы, в которые включают всю возможную информацию: от финансового положения самой фирмы и данных о личности ее руководителя до ситуации, которая была в тот момент на рынке. Студенты должны сами найти и определить возможные факторы успеха и подводные камни. Ведь очень часто ни в миссии, ни в стратегии компании вообще не указывается, на что на самом деле делает ставку компания.

Рассмотрим, например, слоган компании Wal-Mart — «Экономьте деньги, живите лучше». Компания открывает свои магазины за пределами городов и в местах, где раньше дискаунтеров никогда не было. Ключ к стратегии компании лежит не в расположении отдельных магазинов. Даже далекий от рынка ритейла человек догадается, что, если в деревне живет мало народу, спрос на продукты в магазине тоже будет небольшим. Однако истинная стратегия компании лежит именно в том, как работает сеть: благодаря тому что магазинов много, им легче правильно распределить товар между собой и превзойти конкурентов. Важно, что повторить эту стратегию нелегко: ведь создать сеть магазинов гораздо сложнее, чем открыть один.

Риск, без которого можно обойтись

Книга «Выбор быть великим» (Great by Choice) Джима Коллинза (автора бестселлера «От хорошего к великому») и Мортена Хансена позволяет проследить, какие стратегии в прошлом приводили к успеху, а какие — к провалу. В своей работе Коллинз и Хансен назвали успешные компании 10Xers. Это десятка компаний, бизнес которых за последние 15 лет вырос в десять раз. При этом рассматриваются лишь те компании, которые отчетливо понимали свои планы и составляли ясные стратегии.

Сам процесс роста этих компаний авторы сравнивают с марафоном на 20 миль. Чтобы покрыть такую дистанцию, необходимо правильно рассчитать силы. То есть компания должна больше полагаться на себя и меньше — на внешние обстоятельства. Причем это в равной степени относится к тем моментам, когда обстоятельства ужасны, и к тем, когда они благоприятствуют бизнесу компании. В своей книге Коллинз и Хансен описывают, как осторожно управляла ростом своего бизнеса Southwest Airlines. Ежегодно компания прибавляла лишь по 4 города в карту своих маршрутов, несмотря на то что заинтересованность в этом в какой-то момент выражали сотни городов. В итоге в момент кризиса Southwest Airlines оказалась на высоте.

Получается, что разница между обычными и успешными компаниями в том, насколько они могут предугадывать тяжелые времена. Девиз «Чтобы преуспеть, необходимо рисковать и действовать быстро» на деле является верным способом быстро исчезнуть. Коллинз и Хансен рекомендуют всем начинающим бизнесменам быть «конструктивными параноиками»: семь раз мерить и только потом резать, быть бдительными, не пытаться найти момент, чтобы использовать весь потенциал, а вместо этого постоянно думать, что может пойти не так. Экспериментируйте так, чтобы, даже если эксперимент провалится, вы бы об этом не пожалели. И самое главное, не отказывайтесь от проверенных рабочих идей в пользу новых, пусть они и кажутся очень перспективными. Билл Гейтс продолжил работу над Windows, даже когда на рынок вышла его OS2. А Стив Джобс очень аккуратно развивал сеть магазинов Apple. Помните: когда вы хотите действовать быстро, это или стадный инстинкт, или самонадеянная уверенность в том, что «ваш случай абсолютно уникальный». Останавливайте себя и пытайтесь стать холодными расчетливыми стратегами.