Как понять, что новая стратегия губительна для компании - Карьера и свой бизнес
$59.58
66.53
ММВБ1867.4
BRENT45.33
RTS987.49
GOLD1257.04

Как понять, что новая стратегия губительна для компании

читайте также
+604 просмотров за суткиВот это жизнь: лучшие автобиографии, написанные нашими современницами +121 просмотров за суткиСемейный Agile: как построить командную работу в семье по методу компаний Кремниевой долины +74 просмотров за суткиСамые богатые писательницы мира: рейтинг Forbes Woman +29 просмотров за суткиОснователь «Рольфа»: «Весь Советский Союз стоял на лжи. Мне не хотелось, чтобы мою компанию постигла его участь» +83 просмотров за суткиДавно пора: как избавиться от хлама, который мешает идти к своей мечте +17 просмотров за суткиМанипуляции и обман: как не попасть в ловушку охотника на простаков +29 просмотров за суткиАндрей Шаронов: Хочешь изменить свою компанию? Меняйся сам +3 просмотров за суткиВключи голову: можно ли научить мозг быть творческим +8 просмотров за суткиВозмутительные истории астронавта и другие книги июня. Выбор Forbes +4 просмотров за суткиНе только черное и белое: почему так важно уметь точно описывать собственные эмоции +21 просмотров за суткиУспех — это успеть: книги для развития личной эффективности руководителя +1 просмотров за суткиПовышенное давление: чем вредна чрезмерная родительская опека +1 просмотров за сутки«Не путь до финиша, а путь от старта» — герои Forbes об успехе +2 просмотров за суткиТюремные байки Б.Ю. Александрова и другие книги мая. Выбор Forbes +2 просмотров за суткиМолодо-зелено: в «МИФ» вышла книга про особенности подросткового возраста +12 просмотров за суткиШекспир: и чат-бот, и романтик, и тролль в интернете Московские ювелиры утерли нос питерским: новые факты в истории дома Фаберже +8 просмотров за суткиTrello, Slack и другие: как на рынке систем проектного менеджмента рождаются «единороги» +6 просмотров за суткиБиография богатейшего человека в истории и другие книги апреля. Выбор Forbes +7 просмотров за суткиКниги марта. Выбор Forbes +4 просмотров за суткиКниги знаний: советы по менеджменту, маркетингу и продажам

Как понять, что новая стратегия губительна для компании

Хелен Эдвардс Forbes Contributor
фото Fotobank / Getty Images
Эксперты изучили чужие ошибки

Компания громко заявляет о новой стратегии. И очень часто эта стратегия звучит примерно так: «Мы предоставим нашим клиентам уникальный сервис»; «Наша прибыль будет расти на столько-то процентов в год»; «Наша доля рынка ежегодно будет увеличиваться такими-то темпами, а доходы будут расти на столько-то»; «Уже скоро мы станем глобальной компанией, а расходы будут ежегодно уменьшаться на столько-то»… Автор знаменитого бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия» (Good Strategy, Bad Strategy) Ричард Румельт убежден, что ни одно из вышеперечисленных заявлений стратегией не является. Такие заявления — уже сами по себе очень плохая стратегия.

Как отличить плохую стратегию от хорошей

Изучив множество компаний, Румельт выделил моменты, которых стоит опасаться. Среди них: громкие заявления, за которыми ничего не стоит; амбициозные цели без указания того, каким образом их собираются достичь; множество несогласованных между собой целей без приоритетов. При этом Румельт предупреждает, что все это может прикрываться множеством красивых слов и цифр. Отчеты печально известной Enron всегда были полны убедительных цифр и фактов, подтверждающих все планы и так называемые стратегии. При этом из виду упускался или сознательно скрывался тот факт, что рынок сбыта для продукции компании серьезно отличается от рынков сбыта газа и электроэнергии.

Уметь забраковать стратегию мало: желательно еще уметь разглядеть хорошую. В любой настоящей стратегии, по мнению Румельта, обязательно наличие трех компонентов: обозначение проблемы, которая стоит перед компанией, набор способов ее решения и набор конкретных действий, которые компания намерена предпринять. Смысл первого компонента ясен: необходимо сузить круг возможных и реальных сложностей, чтобы понимать, какие именно аспекты являются критичными для компании. Однако понять, в чем именно заключается выигрышная стратегия, сложно не только людям со стороны, но и топ-менеджерам компании. Именно поэтому на курсах MBA студентам всегда предлагают кейсы, в которые включают всю возможную информацию: от финансового положения самой фирмы и данных о личности ее руководителя до ситуации, которая была в тот момент на рынке. Студенты должны сами найти и определить возможные факторы успеха и подводные камни. Ведь очень часто ни в миссии, ни в стратегии компании вообще не указывается, на что на самом деле делает ставку компания.

Рассмотрим, например, слоган компании Wal-Mart — «Экономьте деньги, живите лучше». Компания открывает свои магазины за пределами городов и в местах, где раньше дискаунтеров никогда не было. Ключ к стратегии компании лежит не в расположении отдельных магазинов. Даже далекий от рынка ритейла человек догадается, что, если в деревне живет мало народу, спрос на продукты в магазине тоже будет небольшим. Однако истинная стратегия компании лежит именно в том, как работает сеть: благодаря тому что магазинов много, им легче правильно распределить товар между собой и превзойти конкурентов. Важно, что повторить эту стратегию нелегко: ведь создать сеть магазинов гораздо сложнее, чем открыть один.

Риск, без которого можно обойтись

Книга «Выбор быть великим» (Great by Choice) Джима Коллинза (автора бестселлера «От хорошего к великому») и Мортена Хансена позволяет проследить, какие стратегии в прошлом приводили к успеху, а какие — к провалу. В своей работе Коллинз и Хансен назвали успешные компании 10Xers. Это десятка компаний, бизнес которых за последние 15 лет вырос в десять раз. При этом рассматриваются лишь те компании, которые отчетливо понимали свои планы и составляли ясные стратегии.

Сам процесс роста этих компаний авторы сравнивают с марафоном на 20 миль. Чтобы покрыть такую дистанцию, необходимо правильно рассчитать силы. То есть компания должна больше полагаться на себя и меньше — на внешние обстоятельства. Причем это в равной степени относится к тем моментам, когда обстоятельства ужасны, и к тем, когда они благоприятствуют бизнесу компании. В своей книге Коллинз и Хансен описывают, как осторожно управляла ростом своего бизнеса Southwest Airlines. Ежегодно компания прибавляла лишь по 4 города в карту своих маршрутов, несмотря на то что заинтересованность в этом в какой-то момент выражали сотни городов. В итоге в момент кризиса Southwest Airlines оказалась на высоте.

Получается, что разница между обычными и успешными компаниями в том, насколько они могут предугадывать тяжелые времена. Девиз «Чтобы преуспеть, необходимо рисковать и действовать быстро» на деле является верным способом быстро исчезнуть. Коллинз и Хансен рекомендуют всем начинающим бизнесменам быть «конструктивными параноиками»: семь раз мерить и только потом резать, быть бдительными, не пытаться найти момент, чтобы использовать весь потенциал, а вместо этого постоянно думать, что может пойти не так. Экспериментируйте так, чтобы, даже если эксперимент провалится, вы бы об этом не пожалели. И самое главное, не отказывайтесь от проверенных рабочих идей в пользу новых, пусть они и кажутся очень перспективными. Билл Гейтс продолжил работу над Windows, даже когда на рынок вышла его OS2. А Стив Джобс очень аккуратно развивал сеть магазинов Apple. Помните: когда вы хотите действовать быстро, это или стадный инстинкт, или самонадеянная уверенность в том, что «ваш случай абсолютно уникальный». Останавливайте себя и пытайтесь стать холодными расчетливыми стратегами.