Реакция инвесторов на эпидемию коронавируса обернулась падением рынков: вызвала сокращение производства, грузовых и пассажирских перевозок, в результате упал спрос на нефть. Ситуацию усугубила начавшаяся в марте ценовая война России и Саудовской Аравии. В итоге нефть подешевела более чем на 30%, а российская валюта — на 15% к доллару США.
Как и другие страны, Россия вводит карантинные меры, которые приведут к резкому сокращению выручки в транспорте, туризме, шоу-бизнесе, стрит-ритейле, промышленном производстве и других отраслях.
В этих драматических условиях собственники могли бы задать топ-менеджерам вопрос: «Какой у вас план?». Если в ответ топ-менеджер декларирует, что будет стараться наращивать продажи, значит, будущее этой компании под угрозой. Стремление любой ценой увеличить продажи на падающем рынке может привести компанию в пропасть.
Адекватный антикризисный подход должен включать другие действия. Вот пять рекомендаций:
1. Провести стресс-тест
У финансовой системы каждой компании есть «вход» и «выход». Что произойдет с финансовым состоянием бизнеса, если показатели на «входе» ухудшатся, например, цены на сырье вырастут на 10%? А если на 20%? Аналогично и для «выхода»: как повлияет падение продаж на 20% или 30%?
В зависимости от сочетания параметров прибыль-убыток и коэффициента обеспеченности оборотными средствами стресс-тест показывает диагностические состояния: ОК, Trouble, Alarm, Crisis и Crush – полная неспособность осуществлять бизнес деятельность. Эта модель актуальна для производственно-торговых компаний реального сектора
2. Составить прогноз
Результаты стресс-теста дают временной прогноз: сколько протянет бизнес, если ничего не менять? Если компания продержится на плаву за счет ресурсов и снижения прибыли полтора-два года и более, то может быть, ничего менять не надо. Если же счет идет на месяцы, нужно срочно разрабатывать антикризисный план.
3. Сбросить балласт
В кризис критически важно сократить постоянные издержки, в том числе фиксированные зарплаты. Если в фонде оплаты труда (ФОТ) на постоянные выплаты приходится 80%, а на переменные — 20%, значит, у компании мало возможностей для маневра. Постоянный фонд зарплаты требует ресурсов, тянет на дно, уменьшает мобильность. В кризис «выплывут» компании, легкие как поплавки. Для этого постоянную, не зависящую от результатов часть ФОТ нужно снизить до 30%, а лучше до 0% — есть и такие решения. Этого можно добиться за счет изменения системы вознаграждений и увеличения доли внештатных, удаленных сотрудников и интерим-менеджеров.
4. Ускорить время
Чтобы скользить по волнам, компания должна быть не только легкой, но и быстрой. В кризисных условиях важна не столько абсолютная сумма оборотных средств, сколько скорость их оборота: чем медленнее оборачиваемость, тем больше ресурсов требуется для бесперебойного ведения бизнеса. Чтобы ускорить оборот, нужно проанализировать финансовый цикл, выяснить оборачиваемость по участкам компании, ассортименту, проектам и клиентам. После этого «расшить медленные участки», убрать «длинные» позиции. Наращивать продажи в кризис имеет смысл только в сегменте позиций с коротким циклом, быстрой оборачиваемостью.
5. Перейти на «удаленку»
После того как компания избавилась от постоянных издержек, ускорила оборачиваемость, оптимизировала ассортимент, можно повторить стресс-тест. В этом случае наверняка компания получит лучшие результаты по устойчивости. Бизнес станет «легче и быстрее», и для управления обновленным бизнесом можно применить HR-технологии, на которые в условиях пандемии с надеждой смотрят собственники и руководители компаний: работу штатных сотрудников в удаленном доступе и вынос части функций на аутсорсинг.
