Жестокая доброта: почему никогда нельзя жалеть слабых сотрудников и как от них избавиться

Однажды Барно Турсунова, совладелица сети автосервисов «Вилгуд» увидела распахнутые настежь ворота мастерской и группу работников авторемонтного цеха перед ними, которые курили и вели оживленную беседу. «Что-то случилось?» — спросила Барно. «Перекур», — ответили мастера. Спустя полчаса Барно увидела ту же картину, но число участников перекура увеличилось. В какое бы время она ни выглянула из окна кабинета, место у ворот никогда не пустовало. Барно с ее мужем Шерзодом Турсуновым пришли к выводу, что мириться с непродуктивной потерей времени не будут, и что отношение к рабочему времени в компании надо менять.

Обойдемся без «фальшивой доброты»

Супругов Турсуновых вдохновлял пример главы General Electric Джека Уэлча, которого коллеги называли «Нейтронным Джеком» за способность якобы уничтожать людей, оставляя в неприкосновенности здания. Уэлч разделил сотрудников на три категории: A, B и C. Категория A — самые эффективные и талантливые, с лидерским потенциалом. B — хорошие исполнители, середнячки, не хватающие звезд с неба. C — сотрудники с худшими результатами, которые не были способны или не хотели выполнять свою работу хорошо.

Глава GE полагал, что в категории A должно было быть 20% сотрудников, в категории B — 70%. 10% работников класса C ежегодно следовало отправлять на выход. Вот что по этому поводу говорил сам Уэлч: «Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют».

Сотрудники-предприниматели

Барно с Шерзодом разработали и внедрили систему «предпринимательской модели мотивации». Цель системы состоит в том, чтобы сотрудники не меньше собственников были заинтересованы в получении прибыли, а самые слабые и неэффективные не задерживались в компании.

В «Вилгуд» была введена внутренняя валюта — баллы. За баллы сотрудники покупают у компании действия, которые необходимо отработать. Например, когда оператор колл-центра принимает звонок (то есть пользуется ресурсом организации), с его виртуального счета списываются условные пять баллов. Для чего? Для того, чтобы у него была мотивация эффективно отработать звонок и получить в несколько раз больше баллов. Если разговор прошел успешно и клиент согласен на ремонт, оператор за 30 баллов передает звонок диагносту.

Если разговор не задался и клиент отказался от услуг, оператор остается в минусе, но упущенного клиента можно вернуть. Мастер-консультант может прослушать запись разговора с клиентом, выяснить причину отказа и перезвонить позвонить  клиенту. Если тот согласится на ремонт, мастер получит 90% прибыли с заказа без вычета затрат на покупку лида. Сейчас доля упущенных продаж в «Вилгуд» — 10%.

Избавиться от худших

Когда в «Вилгуд» переходят сотрудники из других автосервисов, их показатели обычно вдвое ниже, чем у остальных. Когда Барно слышит от новичка возмущенное: «Так эффективно работать невозможно!», она показывает на онлайн-табло, где в режиме реального времени отображаются показатели всех сотрудников.

Такой уровень прозрачности стал возможным благодаря разработанной компанией системе Wilgood IS — IT-платформе, которая управляет основными бизнес-процессами в организации. Сотрудники следуют алгоритмам, определенной последовательности выполнения операций, на каждую из которых отведен временной интервал. Отмечая начало и конец каждой операции, укладываясь в сроки, работники получают дополнительные баллы.

У новых сотрудников есть испытательный срок — 45 дней. За это время становится ясно, выйдет ли человек на средний уровень. Если он не дотягивает даже до среднего, обычно он сам понимает, что перспектив у него нет.

Поскольку результаты сотрудников общедоступны, оператор колл-центра скорее отдаст заявку эксперту с наиболее высоким рейтингом. Эксперт в свою очередь передаст ее лучшему мастеру, потому что, если клиент остается доволен, вся цепочка получит бонусные баллы. Все работники заинтересованы в результате, при этом слабые сотрудники остаются невостребованными, зарабатывают мало. Система сама их выдавливает.

Из баллов в рубли

За качественную обработку звонка оператор колл-центра в зависимости от результата получает от 6,5 до 30 баллов, мастер-консультант за удачную сделку в зависимости от сложности ремонта — 290-320 баллов. Баллы практически сразу отображаются в системе Wilgood IS, так что все сотрудники видят, насколько хорошо работали и сколько в итоге получат.

В «Вилгуд» система автоматически считает баллы, на основе которых формирует премию. Все предельно прозрачно и объективно: нет «любимчиков» начальства, которые получают больше остальных из-за субъективных оценок или личных симпатий.

Большая часть дохода сотрудника формируется на основе заработанных баллов. У оператора колл-центра бонусная часть составляет 70% от общего дохода, у эксперта и механика — 80%. И хотя почасовая оплата в «Вилгуд» на 30% ниже, чем в среднем на рынке, благодаря равномерной и стабильной загрузке хорошие работники зарабатывают в среднем в два раза больше, чем их коллеги в других автосервисах.

Результат внедрения мотивационной системы: благодаря отсеву слабых работников фонд оплаты труда сократился в два раза, а производительность выросла вдвое. Джек Уэлч был бы доволен!