Не пытайтесь изображать мачо: почему бизнесу больше не нужны «стальные» менеджеры

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Пандемия коронавируса ускорила переход бизнеса в «цифру» и изменила требования к топ-менеджерам. Поэтому не удивляйтесь, когда на собеседовании у вас спросят, а что еще вы умеете делать, кроме как резать расходы и сокращать людей, предупреждает эксперт Школы миллиардера Елена Лондарь

Весной 2020 года на рынке труда разыгралась драма: в апреле спрос на топ-менеджеров, как показывает аналитика сайта hh.ru, рухнул на 26% к апрелю прошлого года, а количество резюме выросло на 11%. В мае ситуация еще более обострилась: спрос на топов в сравнении с 2019 годом уменьшился на 35%, а число резюме увеличилось на 17%. На одну вакансию претендовали 19 кандидатов.

Спрос на руководителей начал восстанавливаться в конце мая — начале июня и почти пришел к докризисным показателям в августе. С августа по ноябрь количество вакансий в секторе высшего менеджмента стабильно держалось на отметке чуть более 10 000 в месяц (это на 3% выше аналогичного периода 2019 года). В ноябре показатель конкуренции опустился до 12 кандидатов на одну вакансию — это нормальное значение для сектора топ-менеджмента.

Как найти менеджеров, которые умеют творить чудеса?

Новость, однако, состоит не в том, что рынок ожил и компаниям снова нужны менеджеры, а в том, что после пандемии им нужны другие менеджеры. Спрос на топов весной и осенью 2020 года имеет разное содержание, и причина проста — компании стали другими.

Не изображайте супермена

Коронавирус вызвал множество напряженных ситуаций в ретейле, логистике, туризме, шоу-бизнесе, образовании и других отраслях, поэтому одним из ключевых вопросов, которые рекрутеры станут задавать топ-менеджерам в течение нескольких ближайших лет, будет: «Что вы делали в 2020 году?» Вам обязательно зададут этот вопрос, потому что ответ на него даст возможность рекрутеру понять, что за кандидат явился на собеседование.

Ответы могут быть разными: «сокращал расходы», «удерживал позицию на рынке», «спасал компанию». Однако не переусердствуйте, представляя себя на собеседовании как супермена, способного идти к цели по головам.

Вы хотите представить себя как жесткого функционера, не знающего сочувствия, а рекрутер, возможно, ищет человека, способного вдохновлять сотрудников, вселять в них оптимизм. По тому, как вы расставались с людьми, за счет чего сокращали издержки, кому и на сколько урезали зарплаты и премии, рекрутер будет судить о вашей системе ценностей.

«Бегите из компаний, где вас обесценивают»: как COVID лишил нас признания рабочих достижений

Бизнес делает ставки на перемены

Пандемия коронавируса заставила бизнес расстаться с привычными схемами. Одним компаниям пришлось выйти на соседние рынки. Например, «Комус», работавший преимущественно с юридическими лицами, во время пандемии стал наращивать продажи в секторе B2C.

Другие компании в срочном порядке нарастили бизнес-процессы в новой для себя области. Кафе и сети стрит-фастфуда стали массово осваивать курьерскую доставку.

Третьи были вынуждены расстаться с офлайновыми форматами: когда из-за карантина закрылись торговые центры, интернет-магазин стал единственным каналом продаж для компаний, торгующих одеждой, обувью, спортивными товарами, бытовой техникой…

Для того чтобы «переобуться в воздухе», компаниям потребовалось избавиться от лишних сотрудников и звеньев в управлении. Организационная структура российских компаний после карантина стала проще, а число сотрудников с неочевидной эффективностью уменьшилось.

Быстро освоить новые бизнес-процессы могут работники, которые не цепляются за шаблонные процедуры — креативные, мобильные, мотивированные, эффективные.

Ошибки, которые топ-менеджеры допускают на собеседовании

«Другим» сотрудникам нужны «другие» менеджеры

Однако такие сотрудники требуют к себе соответствующего подхода. Работники, которые в период пандемии смогли быстро освоить новые компетенции и подставили плечо компании, рассчитывают на партнерские отношения. Они готовы и дальше с энтузиазмом трудиться в интересах компании, не считаясь с усталостью, но они не хотят, чтобы к ним относились как к винтикам.

С «новыми» сотрудниками нужно уметь разговаривать. Нужно вникать в их ценности. Нужно выстраивать новые мотивационные схемы.

Коронавирус ускорил переход бизнеса в «цифру». Однако в связи с цифровизацией завтра от команды потребуется еще больше динамичности и креативности, чем сегодня. Это значит, что время подготовило для жестких менеджеров новые вызовы.

Компания не может ставить во главе креативной команды цербера, который не способен к партнерским отношениям, не умеет мотивировать, а может только сокращать. Поэтому не удивляйтесь, когда на собеседовании вас спросят, а что вы еще умеете делать, кроме как резать расходы, сокращать людей и демонстрировать железную волю.

Дополнительные материалы

«Банки перестали лазить в окна к любимым женщинам»: почему и куда уходят топ-менеджеры крупных банков