К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Лишенные имен: как работают «монстры консалтинга» после ухода глобальных брендов

Деловой центр «Москва-Сити» (Фото Агентство «Москва»)
«Большая пятерка» консультантов в сфере недвижимости объявила об уходе с российского рынка в самом начале марта. Их бывшие представительства стали самостоятельными компаниями, сменили названия и ушли в свободное плавание, причем сразу попали в шторм падающего рынка. Как прошло расставание с глобальными брендами, удалось ли независимым компаниям сохранить клиентов и команду и каким новые собственники видят будущее бизнеса, разбирался Forbes

«Если вам нужен просто консалтинг, ответы на ваши вопросы качественно и недорого... Зачем идти к этим новичкам-ноунеймам, по инерции продолжающим брать неадекватные кучи денег за то, что другие делают не хуже?» — таким вопросом в своем Telegram-канале задается специалист по инвестициям в недвижимость Артем Цогоев. «Новичками-ноунеймами» в данном случае названа «большая пятерка» компаний, оказывающих консалтинговые услуги в сфере недвижимости. Речь идет о тех, кого до весны 2022 года весь рынок знал под именами CBRE, JLL, Cushman & Wakefield, Colliers и Knight Frank.

Много лет эти компании известны участникам рынка недвижимости как консультанты, брокеры, аналитики и оценщики. Мониторинг и подробная аналитика, подбор арендаторов для новых бизнес-центров, купля-продажа крупных торговых объектов, оценка стоимости портфеля публичных девелоперских компаний вроде ПИК или «Самолет», сопровождение сделок — все это работа «пятерки». Бренды принадлежат крупным международным консалтинговым компаниям, которые в начале весны одна за другой сообщили, что покидают российский рынок. Местные представительства продолжили работать в качестве независимых компаний. Четверо из «пятерки» при этом лишились права использовать международный бренд. 

Что Цогоев имеет в виду под «неадекватными кучами денег»? Например, брокерские подразделения работают с клиентом за комиссию. Ее размер не разглашается, но варьируется от фирмы к фирме. 

 

Конкуренты из российских консалтинговых компаний по-разному оценили перспективы «большой пятерки» после разрыва с глобальными брендами. «Теперь, когда транснациональные и международные компании уходят с российского рынка, а банки сейчас в меньшей степени нуждаются в какой-то глубокой аналитике, «монстры консалтинга» лишаются всего. Российские клиенты уже давно поделены между такими компаниями, как наша, часто узкоспециализированными. То есть тут уже «пятерка» не может конкурировать с нами, поскольку у них совершенно другие алгоритмы и принципы работы. Их основные клиенты ушли», — полагает генеральный директор компании «Этерна» Дмитрий Томилин.

Представитель еще одной российской консалтинговой компании с ним согласен, двое других, наоборот, считают, что лидерство все равно останется за «пятеркой». «Это ведь не «Макдоналдс», чтобы идти на вывеску. За годы работы в России они собрали лучшие кадры, их глобальные связи никуда не денутся», — уверен один из конкурентов.

Forbes поговорил с новыми владельцами ныне российских консалтинговых компаний о том, чего они лишились и что приобрели, став независимыми.

«Ассистент, $200»

«Когда я еще был юным консультантом, ходил на встречи и был просто Коля, всем было удобно запоминать — Коля из Colliers. Теперь мы стали более зрелыми, из Коли переросли в Николая, а из Colliers — в Nikoliers», — так управляющий партнер Nikoliers Николай Казанский рассказывает о новом названии своей компании. Теперь уже «своей» — после решения головной компании Colliers именно он стал ее основным владельцем. 

Владелец компании Nikoliers Николай Казанский (Фото DR)

Философия нового названия компании основана не только на желании «зашить» в нее свое имя, основная цель — продемонстрировать преемственность, рассуждает Казанский. Новое имя компании избавляет от необходимости вспоминать, «как теперь называются бывшие Colliers». 

 

Тяга к преемственности и особое отношение к компании у Казанского объяснимы: он работает здесь 19 лет. «Меня три раза не взяли на работу. Я говорю: «Хорошо, какая у вас минимальная позиция и зарплата?» Они говорят: «Ассистент, $200». Это меня так вежливо послали, что называется. Я говорю: «А я согласен, готовьте место», — с улыбкой вспоминает он. 

Когда стало известно о решении головного офиса Colliers покинуть российский рынок, Казанский, который к тому моменту уже несколько лет был управляющим партнером российского подразделения, принял решение стать владельцем компании. «7 марта я был на даче, мне позвонили коллеги. Канадский партнер сказал, что сегодня будет приниматься решение: Colliers приостановит операции на какое-то время. Либо мы закроем бизнес, либо предлагаем тебе выкупить нашу часть», — вспоминает Казанский.

Сумму сделки новый владелец компании не разглашает, лишь объясняет уклончиво, что долю Colliers приобрел «ниже рынка». «Цена, естественно, не такая, как компания стоила бы 22 февраля. Потому что это for fire sale. Ну и кроме того,  у нас бизнес коммерческой недвижимости, он очень сильно завязан на ключевую ставку», — поясняет Казанский. Ключевая ставка 7 марта составляла 20%. Глава Nikoliers говорит, что «выкупить долю у западных партнеров было дешевле, чем закрыть бизнес». 

Выручка глобального Colliers по итогам 2021 года составила $4 млрд, выручка российского подразделения, как уточнили в Nikoliers, достигла в 2021 году 3 млрд рублей или $40,76 млн по средневзвешенному курсу доллара за 2021 год. Таким образом, доля российского сегмента в выручке глобальной компании составила 1,3%. 

«Я купил не пойми что»

«Я купил ответственность за 600 человек в России и ответственность за продолжение исполнений наших контрактных обязательств. Я купил компанию без бренда. То есть, по сути, я купил не пойми что, — описывает Казанский текущее состояние дел. — Для меня это огромный риск».

 

Перед Nikoliers теперь стоит несколько сложных задач: сохранить команду и клиентов, выжить на падающем рынке недвижимости, а главное — доказать свое право на место в «большой пятерке» без поддержки глобальной компании. 

«У нас тут своя локальная экспертиза. 20 лет назад мы учились, как [консультанты] работают в Нью-Йорке и Лондоне. 15 лет назад мы применяли [полученный опыт], 10 лет назад мы уже поняли, какие практики реально работают на российском рынке и как их под него адаптировать. И все последние 10 лет нам уже не приходилось брать экспертизу на Западе, — подчеркивает он. — Мы продали башню «Эволюция», мы продали [небоскреб] Neva Towers. Я не слышал, чтобы наши коллеги в Америке продали хотя бы один небоскреб».

Статус независимой компании если не обнулил, то несколько «замылил» эти заслуги. «Два клиента спрашивали, не будет ли пересмотрено наше ценообразование в связи с тем, что нас покинули западные акционеры. Им было предложено встретиться, со мной это обсудить, пока ни одной встречи не было», — рассказывает Казанский.

Давить пытаются не только внутренние, но и иностранные партнеры. Они аргументируют тем, что теперь на российском рынке могут себе позволить привлечь любую компанию, так как их больше не связывают обязательства перед головным офисом Colliers. «Я предложил им попробовать найти такую компанию, после этого всякий торг прекратился, работаем дальше спокойно,  — говорит  Казанский. — Поскольку страну покинули все главные консалтинговые бренды, преимущества в итоге никто не получил, все остались в равных условиях. Оснований для пересмотра ценника нет, поскольку команду удалось сохранить».

У Nikoliers могут появиться новые партнеры. «У меня есть один сценарий, по которому мы долю компании продадим институциональному партнеру, который мог бы быть комплементарен нашему бизнесу. Например, банку или еще кому-то, кому, скажем так, наша экспертиза может дать синергию, — рассказывает Казанский. — Также я планирую обязательно расширить институт партнерства и предложить доли компании топ-менеджменту». 

 

О возможности возвращения в состав глобального Colliers он говорит с легкой бравадой. «С точки зрения бизнес-логики они хотят иметь такой шанс. У нас ситуация другая. Они мне сказали: Николай, если мы будем возвращаться, то ты единственный, с кем бы мы хотели работать. Поэтому, когда будет возможность прийти, мы придем и сделаем тебе предложение, — пересказывает разговор Казанский. — Но нужно будет это мне или не нужно — решать буду я».

«Мы резко повзрослели»

БЦ «Око» — один из небоскребов «Москвы-Сити». Указатель возле лифтов информирует, что офис CBRE расположен на 29-м этаже. Нового названия ставшего независимым российского подразделения CBRE (CORE.XP) здесь еще не появилось. В офисе тоже все еще царит глобальный бренд: стойку ресепшн по-прежнему украшают четыре буквы, а не шесть.

Генеральный директор CORE.XP Владимир Пинаев, ставший весной владельцем компании, выглядит сдержанным, но печальным. «Я считаю, что это большая потеря», — говорит он об уходе с российского рынка CBRE и остальных международных консалтинговых компаний.

Генеральный директор CORE.XP Владимир Пинаев (Фото DR)

CBRE расставалась с Россией по классической схеме: доля в бизнесе была выкуплена топ-менеджментом, в данном случае лично Пинаевым, компания сменила название на CORE.XP. В новый бренд «зашиты» декларируемые ценности компании: СО — Client oriented (клиентоориентированность), RE — Real Estate (недвижимость), XP — Experts (экспертиза). 

«Нельзя недооценивать вклад CBRE. На протяжении многих лет компания  давала возможность сформировать наш нынешний опыт через доступ к лучшим международным практикам и высоким стандартам ведения бизнеса. С CBRE мы прошли наш «период взросления»... В марте мы осознали, что стали по-настоящему взрослыми и полностью ответственными за себя», — рассказывает Пинаев.

 

О своем уходе представители CBRE рассказали корректно, вспоминает он. «Когда мне позвонили из штаб-квартиры, то сообщили не сразу в лоб, готовили меня к плохой новости. Помню, я тогда сам сказал: «Есть смысл обсуждать, оставаться или уходить, или решение уже принято?» Мне ответили, что в течение суток будет объявление на бирже. Это был момент, в который надо было принять решение о ликвидации компании или взять ответственность за бизнес на себя», — говорит Пинаев. Под ответственностью он подразумевает, что выкупил долю, ранее принадлежавшую CBRE. «Сейчас 100% долей компании принадлежит мне. Сделка произошла с дисконтом к рыночной стоимости, учитывая риски, которые я в этой ситуации брал на себя», — поясняет он.

По словам Пинаева, на российский сегмент приходится менее 1% глобального оборота CBRE. Выручка CBRE по итогам 2021 года составила $27,7 млрд. 

«Материальных потерь после выхода из российского бизнеса (у глобальной компании. — Forbes) нет, есть стратегические. Это касается всех компаний нашего сектора», — поясняет он. Речь идет о том, что для глобального консалтинга важна возможность быть и оказывать услуги в любой точке мира, и Россия на данном этапе из этого круга выпадает.

«Верю, что они вернутся»

Сейчас перед владельцем CORE.XP стоит задача — сохранить компанию, команду и партнерскую сеть.

До марта 2022 года в партнерскую сеть CBRE входили компании Maris и «Метриум». После объявления об уходе консультанта из России обе компании сообщили о выходе из партнерства и расторжении лицензионного соглашения об использовании товарного знака CBRE. 

 

Но, по словам Пинаева, у CORE.XP сохранились соглашения с Maris и «Метриум» и без глобального бренда. Maris — питерская компания, «Метриум» — известный игрок рынка жилья. «Речь идет о шеринге клиентов, — объясняет директор по связям с общественностью «Метриум» Елена Кудымова. — Если к нам приходит клиент, который хочет построить жилой комплекс с торговым центром, то мы занимаемся жильем, а CORE.XP — коммерческой частью. И наоборот». 

Другая важная задача — сохранение людей. «Наш бизнес собирается годами, по крупицам, даже за большие деньги нельзя в одночасье взять, собрать и интегрировать команду, — говорит Пинаев. — Мы не потеряли людей. У нас работает более 350 человек, и мы много сделали, чтобы дать им ощущение стабильности. Вы видите, мы остались в хорошем офисе, хотя могли бы переехать в коворкинг. Мне было важно дать [понять] моим коллегам, что в изменившемся мире в атмосфере и среде нашего бизнеса все осталось по-прежнему».

CORE.XP сохранила все направления деятельности и информационные системы. «С 2014 года, когда я пришел в CBRE, все 100% решений принимались локально, — говорит Пинаев. — Поэтому с уходом CBRE не меняется парадигма управления компанией — центр решений всегда был и остается в нашем бизнесе. Наши услуги востребованы не только на фазе роста рынка, но и в момент кризиса, когда мы вместе с нашими клиентами ищем решения по оптимизации стоимости и эффективности использования недвижимости».

При этом Пинаев не считает, что CBRE покинул российский рынок навсегда. «Я верю, что они вернутся», — говорит он. В соглашении о выкупе долей не было пункта об обратном выкупе. На вопрос, станет ли CORE.XP снова частью CBRE после возвращения последней, Пинаев говорит, что, учитывая совместную историю и наработанные связи, такое вполне возможно.

Все идет по плану

Дверь офиса Commonwealth Partnership выходит на бульвар. Табличка на ней выглядит так, словно висела здесь всегда. Внутри алые буквы логотипа украшают стены, стеклянные перегородки и некоторые буклеты. Только по ручкам, лежащим на некоторых столах, можно догадаться, что совсем недавно компания носила другое название — Cushman & Wakefield. Здесь ребрендинг проведен наглядно и даже демонстративно.

 

«Мы просто сделали все, о чем мы договорились. И нам самим хотелось не прятаться за названием, которое уже не несет за собой того наполнения, которое несло раньше», — так говорит управляющий партнер, генеральный директор Commonwealth Partnership Сергей Рябокобылко. Он собран и излучает уверенность. До 2010 года компания называлась Cushman & Wakefield Stiles & Ryabokobylko. 

Генеральный директор Commonwealth Partnership Сергей Рябокобылко (Фото DR)

Cushman & Wakefield, как и остальные компании «большой пятерки», пошла по пути продажи российского подразделения менеджменту и покинула рынок, забрав с собой бренд. Рябокобылко единственный из героев статьи сказал Forbes, что предвидел происходящее. «Большие консалтинговые компании, аудиторы готовились еще с первого пакета санкций с 2014 года. Они были гораздо лучше подготовлены к наступлению февральских событий, чем все остальные игроки на рынке», — утверждает Рябокобылко.

По его словам, российское подразделение Cushman & Wakefield еще в январе 2022 года, после беспорядков в Казахстане, представило в головной офис план действий на случай критической ситуации. «Мы подготовили обновленный список рисков и действий, которые нужно предпринимать в случае возникновения обстоятельств чрезвычайного характера. Когда мы его отправили нашим рисковикам в штаб-квартиру, они… они немного схватились за голову, потому что там у нас было все, включая отключение России от SWIFT и глобального интернета. Там был предусмотрен порядок действий на случай, если американские компании не смогут работать в России, а также какие действия нам нужно предпринять в случае, если возникают ограничения по передвижениям. В общем, мы предусмотрели многое из того, что реализовалось», — буднично перечисляет Рябокобылко. 

Указанный план подразумевал и передачу контроля над компанией российскому менеджменту, говорит он. Стоимость сделки он сохраняет в секрете, но некоторые условия все же раскрывает: речь идет о возможности возвращения глобального бренда на российский рынок. 

«В нашем случае это было политическое решение, позволяющее реализовать цели, которые стояли перед нами, а именно сохранения присутствия бизнеса в России, управления нашими клиентскими проектами в том виде, в котором клиенты от нас это ожидали, и, конечно, возможность для наших глобальных коллег вернуться при изменении ситуации», — объясняет Рябокобылко. В течение всего разговора он несколько раз возражает против формулировки, что какая-либо компания покинула российский рынок. «Давайте отделим бренды от бизнеса», — настаивает он. 

 

По словам Рябокобылко, проблемы, с которыми приходится сталкиваться из-за ребрендинга и статуса независимой компании, — ничто в сравнении с теми, которые реализовались бы, сохрани Commonwealth Partnership глобальный бренд в России.

«На самом деле в текущий момент наличие глобального бренда было бы гигантским ограничением», — подчеркивает он. Речь о том, что в текущих обстоятельствах «изоляции» России любое локальное решение даже о приеме нового человека в команду было бы просто невозможно согласовать. «Исходя из политической конъюнктуры сейчас искусственно нарушается коммуникация. Это противоречит здравому смыслу и публично заявленным целям, но, к сожалению, такова реальность», — говорит Рябокобылко. 

На долю глобальных корпоративных клиентов компании в России приходилось от 25% до 35% выручки российского офиса. Размер выручки российского подразделения в компании не раскрывают, но уточняют, что по результатам первого квартала 2022 года можно говорить о незначительном снижении выручки по сравнению с 2021 годом. «Результаты первого полугодия покажут более негативную динамику», — уточняют в пресс-службе Commonwealth Partnership. Выручка же глобального Cushman & Wakefield по итогам 2021 года составила $9,4 млрд. 

Четверо из компаний «большой пятерки» потеряли бренд, его сохранил только Knight Frank, который изначально был самостоятельной компанией, заключившей с держателем бренда лицензионное соглашение. После ухода глобального бренда JLL доли в компании выкупил российский менеджмент, новое название компании — IBC Real Estate. Часть команды объявила о создании новой собственной компании Remain, некоторые сотрудники перешли на другую работу.

Долгое время обретшим независимость компаниям придется работать на сжимающемся рынке, прогнозирует Рябокобылко. До сих пор рынок был либо быстро растущим, либо «замороженным» на короткое время, как это происходило во время кризисов 2009–2010 годов, а потом в 2015 году.

 

Впрочем, гендиректор Commonwealth Partnership не считает ситуацию на рынке безнадежной. «Конечно, я говорю очень общими словами, но доступ к капиталу остается. И это видно из того, какое количество интересантов подает заявки на покупку активов уходящих компаний. Деньги на рынке есть. И эти деньги будут искать в том числе правильную точку опоры в рынке недвижимости». 

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media LLC. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2022
16+