Глава «Ленты» Владимир Сорокин — Forbes: «Мы уже сделали триллион»

Центральный офис «Ленты» расположен в Приморском районе Санкт-Петербурга на бесконечно длинной улице Савушкина — ее еще называют улицей торговых сетей и автосалонов, этот район сложился во время потребительского бума начала 2000-х. В приемной генерального директора висит карта России, на которой цветными лампочками обозначена разросшаяся торговая империя, которую строит «Севергрупп» Алексея Мордашова. В кабинете Владимира Сорокина — панорамное остекление, в нем много воздуха и света. Он начинает разговор с рассказа о том, что ретейлеры — самые крупные лендлорды в мире. У самой «Ленты» только торговых площадей на конец 2025 года было 2,9 млн кв. м. 

За 13 лет в ретейле Владимир Сорокин успел поработать на крупных конкурентов «Ленты». С 2014-го по 2018-й был генеральным директором сети «Перекресток», потом перешел на должность коммерческого директора в «Магните». «Ленту» он возглавил в сентябре 2020 года, тогда в нее входила одна торговая сеть — одноименных гипер- и супермаркетов. 

— «Лента» планировала выйти на выручку 1 трлн рублей в 2025 году. Получилось?

— В начале декабря прошлого года мы уже сделали 1 трлн. То есть по итогам года, думаю, вышли на выручку более 1,1 трлн рублей, как раз сейчас годовую отчетность закрываем.

— В последние годы «Лента» поглотила около десятка сетей. Кто в группе рулит этим процессом?

— В «Севергрупп» есть отдел, который отслеживает все интересные объекты на рынке. Кстати, они не только в ретейле, но и в других бизнесах, которые потенциально интересны нашему акционеру. У нас есть список всех розничных сетей любого размера, вплоть до совсем маленьких региональных из 10-20 магазинов. И мы со всеми этими компаниями довольно часто контактируем, в зависимости от того, насколько они готовы продаваться и насколько цена более или менее совпадает с нашим представлением о справедливости.

— А логика этих приобретений какая?

— В целом, это стратегический фит и экономическая целесообразность. Мне кажется, все компании, которые мы купили, были довольно разумными приобретениями и точно экономически оправданными.

— СМИ писали, что вы собираетесь купить гипермаркеты «Магнита»?

—У нас была такая идея… Все же говорят, что гипермаркеты умирают. И даже в Metro заявили, что они уже не гипермаркет, а что-то другое, насколько я понимаю. Мы считаем, что мы по-прежнему гипермаркеты, и у нас доля всего 35% (в сегменте гипермаркетов на российском рынке. — Forbes), до 90% можно смело расти. Для нас это жизнеобразующий формат, и у нас неплохо получается. При этом X5 закрыла «Карусель» — они не смогли или не захотели найти решение, это не приоритет для них. И мы решили, что для «Магнита» это тоже не приоритет — менее 10% их бизнеса. И подумали: «Если вдруг им это не надо, давайте мы возьмем». Но «Магнит» сказал, что не хочет продавать.

— Среди ваших торговых активов нет дискаунтеров, не планируете что-то прикупить или свою сеть запустить?

— Мы хотим, чтобы у нас появился дискаунтер. У нас есть гипермаркеты, супермаркеты, магазины у дома, свой формат ultra-convenience в виде «Вингаража» (продуктовые магазины быстрого обслуживания шаговой доступности. — Forbes), мы развиваем онлайн. Есть свои дрогери «Улыбка радуги». После покупки OBI появились еще и магазины формата DIY (от английского Do It Yourself — «сделай сам». — Forbes). Единственное, чего не хватает, — как раз дискаунтеров.

Другое дело, что наш акционер не любит заниматься бизнесом ради бизнеса, он все время призывает нас к тому, чтобы EBITDA была высокая. И у нас не было решения, как сделать высокомаржинальный дискаунтер. В ходе экспериментов в последние пять лет мы практически нашли ответ на этот вопрос и хотим выйти на этот рынок.

— Недавно открылось несколько ваших офлайн-магазинов «Утконос». Вы собираетесь возродить бренд?

— Это эксперимент, наш ответ на поиск экономичного формата. Сейчас, к сожалению, осталось не очень много крупных локаций для гипермаркетов. Так что, если мы хотим построить большой бизнес, похоже, это не гипермаркеты. Поэтому мы перешли на поиск формата магазинов 600-800 кв. м.

Мы подумали: если у нас есть такой замечательный и хорошо известный бренд «Утконос», почему бы его не использовать? Первый магазин открылся в конце 2025 года. Всего запустили порядка пяти точек в Москве и Подмосковье. Некоторые магазины открыли на базе существовавших супермаркетов — «Супер Ленты». Мы поменяли ассортимент, операционные стандарты, и они начали показывать результаты лучше. Чем это объясняется? Они дешевле и больше соответствуют уровню дохода людей, которые живут рядом. Когда ты делаешь магазин в эконом-сегменте, он начинает больше продавать. EBITDA в процентах меньше, но в абсолюте мы больше зарабатываем.

А дальше мы задаем себе вопрос: по какому пути пойти? Можно быстро масштабировать модель, но все равно она не станет значимой в ближайшие два-три года с точки зрения товарооборота. Допустим, откроем мы в этом году 50 объектов, в следующем 200. Это все равно в рамках задачи 2,2 трлн рублей, которую мы ставим, не очень большой бизнес. А может быть, нам действительно нужно будет купить кого-нибудь… Хотя, честно говоря, мы не покупаем ничего в эконом-сегменте, в том числе потому, что не видим ничего интересного.

— Среди дискаунтеров вам ни одна сеть не нравится?

— Просто те модели, которые мы наблюдаем, базируются в том числе на применении решений из пограничных областей — я бы так сказал. Мы точно не хотим туда заходить. У нас очень строгие требования к пожарной безопасности, социальной ответственности и т.д. Поэтому в этом сегменте розницы мы пока ничего не нашли. И, скорее, сами будем строить свою модель.

— Как дела у ваших гипермаркетов — магазинов, работающих в формате, у которого, как считается, нет будущего?

— Представьте себе, в прошлом году «Лента» открыла пять гипермаркетов, всего их сейчас 269 на всю страну. При этом у «Магнита» около 30 000 магазинов вокруг наших 269 бедных гипермаркетов, у «Пятерочки» — более 25 000. В прошлом году «Красное & Белое» открыли около 3000 точек, тоже вокруг наших гипермаркетов.

А мы все это начинали когда? 30 лет назад. Население у нас не растет, есть оно больше не хочет. Более того, все о ЗОЖ говорят, калории считают. И получается, пирог-то один, а желающих в нем поучаствовать — все больше. Поэтому для того, чтобы к нам ходили, нужно каждый день придумывать что-нибудь хорошее для клиентов, чтобы они о нас не забыли. Ну и плюс придумывать способы, как до них дойти. Вот онлайн — одно из таких решений.

— Эксперты говорят, что с гипермаркетами у «Ленты» лучше получается, чем с супермаркетами.

— Речь скорее о фантомных болях, а не о том, что на самом деле происходит. Когда в 2021-м мы объявили свою стратегию — сказали: мы не только гипермаркеты, мы хотим пойти к покупателям, раз уж они так сложно к нам идут, поэтому будем открывать магазины меньшего размера. Мы начали это делать на базе Billa, которую приобрели. И поначалу с маленькими магазинами было фиаско, конечно. Магазины генерировали убытки, у них была низкая плотность продаж. Мы не остановились на купленных точках Billa и около полугода расширяли сеть, чем усугубили проблему.

Супермаркетами управляла та же команда, что и гипермаркетами. Мы думали, что раз мы делаем крутые гипермаркеты, сделаем и крутые супермаркеты. На самом деле не получилось. У каждого магазина есть специфика, особенности. Мы довольно быстро это осознали, хотя успели наломать много дров. Слава богу, не дошли до критического уровня в дроволомании. 

Мы создали отдельную выделенную команду, которая занялась супермаркетами, пригласили нового генерального директора — и все закрутилось. На сегодня это вполне успешный бизнес — более 300 магазинов «Супер Лента». В этом году должны открыться порядка 50 новых. Мы довольны — у них хороший возврат на инвестиции. Последние три года — Like-for-Like за 20% (финансовые показатели торговых точек в сравнении с подобными за предыдущий период. — Forbes), поэтому плотность продаж — одна из лучших в индустрии.

— Уральскую «Монетку» называют самым удачным приобретением. Она могла не продаваться, но все-таки вошла в «Севергрупп»…

— «Монетка» была и остается очень эффективной. Прежде всего, основатель компании Роман Заболотнов решил ее продать, а уж потом мы договорились по цене. Мы долго были в переговорах, и не только мы, процесс был довольно конкурентный. Оглядываясь назад, считаю, что мы заплатили очень разумные деньги. Почти вся команда у «Монетки» осталась прежняя. Генеральным директором на момент сделки был один из акционеров: он ушел не потому, что мы хотели, — решил, что займется чем-то другим. Когда мы сеть покупали, было 2120 магазинов, а к концу февраля 2026-го будет 4000. Большинство из них в аренде. После сделки «Монетка» вышла в новые регионы — в Москву, Петербург и Татарстан. В прошлом году открылась 1000 точек, и я думаю, что она дальше будет открывать не менее 1000 в год.

И мы очень правильно сделали, что бились до конца за «Монетку». Помимо того, что мы используем их лучшие практики, они тоже используют наши лучшие практики.

— А чему ваши менеджеры могли научиться у «Монетки»?

— Философии и культуре бизнеса — они очень хорошо работают с людьми, у них грамотные бизнес-процессы. И, кстати, самая высокая плотность продаж из собратьев. А еще феноменальные для индустрии показатели по работе с потерями вообще и расходами. И вот философию эффективности мы перенесли на остальные сети. Одно из правил — сэкономить легче, чем заработать. Деньги тратятся только на то, что дает быстрый экономический эффект.

У нас есть такое понятие, как потери в магазинах, когда мы списываем товары. Почему мы списываем помидоры, яблоки и все остальное? Первая причина — мы купили некачественное, вторая — неэффективные бизнес-процессы. Товар на складе полежал, потом в магазине, его выставили на полку несвоевременно, потом выяснилось — заказали чуть больше, чем нужно. Это выливается в потери. И все эти элементы у нас так четко отлажены, что у «Ленты» рекордно низкие для индустрии потери. В гипермаркетах — 1,3% (по объему от товарооборота). Думаю, что ни у кого в стране из публичных ретейлеров и близко такого нет. В «Монетке» — 2%. Думаю, это на 30-40% меньше, чем у наших форматных конкурентов. И так на каждом этапе. А поскольку мы компании больших чисел, то боремся не то что за десятую — за сотую долю процента.

— Несколько сетей вы поглотили вместе с брендами, но решили сменить вывески.

— Да, пермскую сеть «Семья» мы сразу переделали. Четыре крупных магазина отдали под гипермаркеты, а все мелкие — под «Монетку». Задачи развивать бренд «Семья» у нас никогда не было, потому что они были вроде местной «Азбуки вкуса», немного премиальные. А мы не умеем такие магазины делать. Мы сделали из них «Ленты». При этом они торгуют и зарабатывают гораздо больше, чем торговала и зарабатывала «Семья». Тут очень важно делать то, что ты умеешь, а не то, что нравится. Челябинского Spar и магазинов «Молния», которые мы купили, теперь тоже нет — мы их разделили на «Супер Ленту», «Гипер Ленту» и «Монетку».

— А дальневосточный бренд «Реми» почему оставили?

— Мы в этот регион прямо завтра не собирались, но владелец сети «Реми» решил продать бизнес. Это уникальная возможность, потому что он игрок №2 на Дальнем Востоке и игрок №1 во Владивостоке. И к тому моменту, когда мы решим выйти в регион, там будет очень сложная конкурентная ситуация, и это будет очень дорого. И в принципе компания неплохая. Мы пока будем ее развивать как «Реми».

— Получается, теперь у вас точки от Владивостока до Калининграда?

— От Владивостока до Пскова. Да и на юге мы плохо представлены. То есть нам есть чем заняться.

 — Почему покупатель должен идти именно в «Ленту»?

— Мы каждый день задаем себе этот вопрос, ответить на него и сложно, и просто. Важно понимать: покупатель, к счастью или к несчастью, покупает везде. Лояльность очень низкая, каждый по семь-восемь магазинов посещает в месяц. Наша задача, чтобы к нам все-таки ходили и чтобы покупали как можно больше. Ты должен знать покупателя, какие у него ключевые потребности, как они меняются, какие тренды на него влияют. Нужно предлагать то, что ему нужно, и, самое главное, по честной цене — с его точки зрения. Поэтому все, что мы делаем, — безжалостно режем издержки и уменьшаем цену.

— Сколько клиентов в вашей в программе лояльности ?

— Больше 50 млн. Она общая для «Гипер Ленты» и «Супер Ленты». У «Монетки» нет такой программы, у «Улыбки радуги» она своя.

— А как поживают ваши зоомаркеты и табачные магазины?

— Сейчас объясню. Когда ты делаешь сеть больших магазинов, разбросанных по всей стране, сложно добиться стабильной эффективности. Потому что сильно зависишь от директора магазина, от его команды. И какой бы замечательный магазин мы здесь ни придумали, то, что получается на месте, может сильно отличаться от наших фантазий в Петербурге. К тому же гипермаркет ассортиментом в 40 000 SKU (единица складского учета. — Fobres) — сложное образование.

Когда был кризис, продажи падали несколько лет подряд, трафик отрицательный, все говорили, что гипермаркеты умирают, а мы не хотели умирать. Нам нужно было развернуться и начать расти. И мы решили добавить предпринимательства в наши ряды. Мы увидели, что вокруг нас куча маленьких бизнесов в арендной зоне: кафешки, табачные магазины, зоомаркеты. И мы сказали нашим сотрудникам: «Если хотите какие-то интересные проекты — делайте». Вызвалась группа инициативных людей, они открыли табако-шоп (павильоны на территории гипермаркетов «Лента», торгующие сигаретами. — Forbes). И первый магазин показал великолепные результаты.

А до этого мы пробовали зоомаркет — было три магазина, открытых до царя Гороха, и они влачили жалкое существование. И я предложил: «Давайте закроем их и не будем позориться?» И тут вперед вышли наши ребята и объяснили, что мы все неправильно делаем.

Сложились маленькие бизнесы внутри компании, в которых заняты штатные сотрудники. Они арендуют у гипермаркетов площадь по рыночным ценам и зарабатывают деньги. Магазины называются «Точка табака», сейчас они есть в 189 гипермаркетах. С прошлого года они начали осваивать супермаркеты, а в этом хотят выйти за пределы «Ленты», в стрит-ретейл.

Что нам это дало? Первое — выросли продажи. И второе: у нас просто драматическим образом сократились товарные запасы. Потому что раньше сигареты были на всех кассах — каждая продавала немного, но ассортимент надо было держать для клиентов. Сигареты дорогие, отсрочки низкие, это негативно влияло на бизнес. Плюс покупателям сигарет зачем стоять в очереди, если кто-то полную корзину всякой всячины пробивает? Плюс уменьшили зону ответственности директора, создав внутри магазина концентрированные очаги самоуправления и экспертизы.

— Это еще очень тормозит кассиров.

— Да! «Дайте зеленую пачку, нет, не эту…» А у нее нет такой, она копается. «У меня зеленой нет. Маша, а у тебя есть? Сейчас, подожди!» Бежит через три кассы за этими сигаретами. Кажется, очевидное решение, что надо это вынести на отдельную площадку.

— А кто это придумал?

— Честно говоря, не знаю. В стратегическом офисе у нас есть инкубатор новых бизнесов, много идей появляется там. И там как раз находится команда, которая управляет всеми экспериментальными проектами — это «Вингараж», табако-шоп, магазины эконом-сегмента.

— Ваши конкуренты запускают франчайзинговые проекты, особенно активно X5. Вы ничего не планируете?

— Пока все наши эксперименты были не очень эффективны. Я, работая в других сетях, имел дело с франчайзинговыми программами. У нас раньше в России в чем была проблема? Франчайзингом занимались случайные люди. Например, успешный бизнесмен хотел пристроить скучающую жену, маму или сестру, покупал ей магазин, брал франчайзинг, и она должна была им заниматься. И из этого выходила полная ерунда, потому что маме или жене через какое-то время это надоедало. Она бросала магазин: на него без слез не взглянешь, он начинал генерить убытки.

За границей франчайзинг, как правило, частные предприниматели или семья, которая берет франшизу. Они сами управляют магазином, для них это часто единственный источник существования. Для них важно, сколько они зарабатывают или теряют на этом магазине, это не игрушка.

Магазины «Около» от X5 как раз рассчитаны на таких людей — владельцев-предпринимателей, как мне кажется. Думаю, это правильная модель, но у нас пока нет этого в повестке. С одной стороны, нельзя делать все одновременно, а с другой, считаю, что мы все-таки на другом эволюционном этапе, нежели X5. И у нас есть гораздо более эффективные решения для роста, которые они уже прошли. При этом я не исключаю, что наши супермаркеты могут попробовать франчайзинг. Насколько я понимаю, «Улыбка радуги» пробует развивать франшизу, но могу сказать, что она пока не очень успешная — с моей точки зрения, по тем самым причинам, которые я называл. Не мы эту схему изобрели — мы уже купили «Улыбку» с их франчайзингом, и эта модель, на мой взгляд, пока еще несерьезный бизнес.

— Прошел год после покупки «Улыбки». Удалось ли вам приблизиться к лидеру рынка, «Магнит Косметик»?

— Мы считаем, что мы круче. И нам удалось приблизиться в том смысле, что мы росли быстрее, чем они в последнее время. У «Улыбки» плотность продаж на квадратный метр больше, и Like-for-Like лучше. В ассортименте мы больше делаем ставку на красоту (уходовую и декоративную косметику), а «Магнит Косметик», условно, на чистоту (бытовую химию и хозтовары).

Это сегмент, который бешеными темпами уходит в онлайн, а мы при этом показываем позитивную динамику, у нас трафик положительный в магазинах — всего их уже больше 2000. Мы в прошлом году 400 магазинов открыли и дальше планируем открывать. И у нас в стратегии сказано, что мы лидер двух столиц: в Петербурге «Улыбка» точно безоговорочный лидер, в Москве мы близки к этому.

— Как удается конкурировать с маркетплейсами? Некоторые косметические сети уже давно стагнируют.

— По сравнению с маркетплейсами мы все стагнируем. Мы предлагаем уникальный ассортимент, и если тебе приспичило, ты не можешь ждать до завтра, то спускаешься в магазин и покупаешь. «Улыбка радуги» традиционно делала ставку на частную марку, доля СТМ у нас самая высокая на рынке.

— Есть ли планы масштабирования бывшей сети OBI, которая сменит вывеску на «DOM Лента»?

— Мы когда смотрели на этот бизнес, поняли, что это большой рынок — 8 трлн рублей с чем-то, и он не консолидирован. У OBI много точек роста. Понятно, там много что надо менять, пока для нас это новый инвестиционный проект. Там новый генеральный директор, которого мы взяли на работу, он выходец из X5. Мы должны сначала сделать модель, которая нас устроит, потом начнем масштабировать. Профиль OBI сохраним, но трансформируем во что-то другое. Мы очень верим в DIY, самое главное, Россия — страна самоделкиных, мне кажется, он у нас не скоро умрет.

— В сторону каких торговых сетей еще смотрите?

— Мы смотрели магазины спортивной одежды, фешен-ретейл и все остальное. Но пришли к выводу, что это далеко от нас. Тем более что у нас же в магазинах тоже одежда в том или ином виде присутствует, в гипермаркетах. И мы, мягко говоря, не считаем, что это успешная часть нашего бизнеса.

— А почему от нее не откажетесь? На это место можно поставить то, что хорошо продается.

— Мы по-разному поступаем. Если мы вдруг видим, что какая-то категория не оправдывает место, которое она занимает, мы ее безжалостно сокращаем. Но все не так линейно. Вот вам пример. У нас были качели, которыми мы торговали, — металлические, для дачных участков. Они плохо продавались, и мы с покупателями решили поговорить, спросили: «Что вам надо, чтобы вы качели покупали?» Они рассказали. И мы забабахали такие качели — доработали с учетом пожеланий и заказали у производителя. И в результате в четыре раза больше их продали.

И, возвращаясь к малым командам, которые работают у нас в табако-шопах. Мы теперь эту историю применяем во фруктах и овощах и в non-food. Мы говорим: представьте себе, что гипермаркет — большая коробка, в которой вы все что-то арендуете. И ваша задача — заработать прибыль и улучшать эффективность. Например, рынок снял в гипермаркете 50-100 кв. м. И директор магазина управляет арендой большой коробки, сдает разным бизнесам площади для максимизации дохода. И это, например, люди, которые разбираются в овощах, в товарном соседстве, они заинтересованы перебирать фрукты и овощи вовремя, чтобы не было ничего гнилого.

— А кто клиенты ваших магазинов? Больше, наверное, тех, кто стремится экономить?

— Мы же на массовом рынке работаем, поэтому наши клиенты — это 140 с чем-то миллионов человек. И те, кто экономит, и те, кто не экономит. Миллиардеры? Их очень мало… Алексей Александрович Мордашов пару раз заходил.

 — Когда вы стали гендиректором, была только одна сеть «Лента». Сейчас много чего добавилось, как вы справляетесь с многозадачностью?

— Есть физическая возможность, что я могу сделать. А дальше я выбрасываю неважное и концентрируюсь на том, что я должен делать. Раньше мне казалось, что я ужасный диктатор, а сейчас думаю, что вроде нет — столько свободы даю людям. Единственное, нужно строить контрольные процедуры. Потому что люди могут совершать ошибки не специально, и лучше вовремя их отловить.

— Вы говорили раньше, что работа для вас главное хобби, что-то поменялось? 

— Ничего не поменялось. И люди, которые живут со мной, к этому привыкли. Допустим, если мне надоело с детьми мультики смотреть, я иду в кабинет и работаю. Либо они смотрят мультик, а я беру компьютер, сижу рядом и работаю. Меня это вообще не раздражает. Если я чувствую, что устал, просто иду спать, и тогда просплю не обычные четыре-шесть часов, а восемь или девять.