Учить работать правильно: свежие практики корпоративного обучения

Модератор Юлия Черепанова, директор Forbes Education, обозначила главную проблему современного корпоративного обучения: как объединить «старые» психологические практики и теории познания с таким «инструментом», как искусственный интеллект, который предлагает людям другую реальность. «Мы больше не можем описывать нужные сотруднику навыки в отрыве от того, что нейросеть уже умеет делать сама. Искусственный интеллект «забирает» задачи, которые мы привыкли считать чисто человеческими. Поэтому те, кто отвечает за обучение в компаниях, должны прекратить «вдалбливать старые компетенции» — ведь это по сути значит готовить людей к тому, что они станут не нужны».

«Линейная схема развития и обучения «школа — вуз — работа» ломается, дипломы теряют ценность, популярность набирают короткие курсы для получения конкретной компетенции», — таким категоричным утверждением Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям «СберУниверситета», предварил рассказ о будущем корпоративного обучения. По его мнению, оно должно следовать новым трендам и стать максимально персонализированным: заточенным как под внутренние возможности сотрудника, так и под потребности компании. «Чтобы понять, какое именно обучение нужно человеку, нужно это «диагностировать». В Сбере есть диагностический инструмент SberQ. Он оценивает разные навыки сотрудника, формирует его профиль, показывает сильные стороны и зоны, которые следует развивать. Если у человека «западает», например, креативность, ему будут даны рекомендации, как «прокачать» этот навык, чтобы достичь успеха в своей роли. Впрочем, возможно, что он лучше себя раскроет в другой должности. Тогда компания найдет для него иное место, больше соответствующее его профилю», — рассказал спикер.

Не следует преуменьшать роль традиционного фундаментального образования, полагают другие спикеры. Это необходимая база, которую затем можно пополнять и расширять при помощи новых, в том числе цифровых, методик. «Я не согласна с тем, что академическое образование переживает кризис, — говорит Гаянэ Гербст, вице-президент по управлению персоналом PepsiCo в России и СНГ. — Наоборот, российское государство уделяет этой сфере все больше внимания. Нас ждет реформа высшей школы к 2030 году, меняется [в лучшую сторону] и среднее профессиональное образование». Как работодатель она видит в этом огромный плюс: «Еще 15–20 лет назад мы в сфере управления персоналом говорили, что нам не хватает партнерства с государством и учебными заведениями — бизнес говорил с ними на разных языках о навыках и компетенциях. Сейчас министерства сами выходят на контакт: спрашивают, какие кадры нужны, как помочь их подготовить». Среди основных вызовов корпоративного обучения она перечислила следующие: сотрудники компаний не хотят обучаться только онлайн — людям нужно живое общение для совместного поиска решений; работодателям все еще сложно предложить им «сбалансированный образовательный продукт», обязательное обучение нередко вызывает отторжение, а на добровольное часто нет ни желания, ни сил. И наконец, главная дилемма таких программ — как не только способствовать «приятной корпоративной культуре», но и развить у сотрудников реально нужные бизнесу компетенции. Тем не менее спикер смотрит в будущее с оптимизмом: «Учитывая демографическую ситуацию, мы будем работать долго, многие — после 60 и даже 70 лет. Значит, сохранится потребность в постоянном росте и освоении нового». Работодатели, как могут, вносят свой вклад в «пропаганду» теории непрерывного обучения: «Раньше люди приходили в компании на 10–20 лет. Сейчас бизнес трансформируется ежегодно, обещать долгий карьерный трек невозможно. Отношения работодатель-сотрудник становятся временными. Поэтому ценностное предложение первого последнему меняется, так как сотрудник хочет не развития внутри одной компании, а чтобы его за год сделали лучшим специалистом, востребованным на рынке. Наша задача — сделать его опыт ценным, даже если он уйдет, чтобы он оставался лояльным потребителем наших брендов», — рассуждает Гаянэ Гербст.

Надежда Кузнецова, директор корпоративной академии «Магнита», где работают 360 000 человек, а бизнес включает как разноформатный продуктовый ритейл, магазины косметики, аптеки, так и собственное производство, говорит о важности дифференцированного подхода к корпоративному обучению. «Например, складского работника важно быстро ввести в профессию, не перегружая лишними знаниями. А есть другая категория сотрудников, где для развития нужен менторинг, коучинг, эксперименты, бизнес-образование. Обучение должно быть встроено в управленческий цикл и в размышления человека о себе, причем не только в конкретной компании, но на протяжении всей жизни. И тогда развитие приносит результат и для самого человека, и для компании». Любому сотруднику, считает спикер, чтобы расти, нужно живое общение: «Я уверена: человеку нужен человек. К тому же, готовых решений сегодня нет. Они рождаются в диалоге. Мы, в отличие от искусственного интеллекта, несовершенны, но «кривизна» нашего мышления рождает неожиданные озарения и удивительные решения». Одной из задач корпоративного обучения Надежда Кузнецова видит в создании пространства для диалога.

Александра Горбунова, лидер команды обучения офиса «Вкусвилла», согласна, что сейчас «учить классическим вещам вроде постановки целей уже недостаточно». В своем корпоративном обучении компания делает ставку на широкое развитие софтов и цифровых компетенций. Она говорит и о важности предоставлять сотрудникам необходимые ресурсы для работы и, конечно, о мотивации. «Деньги как стимул работают, но через полгода их снова захотят больше. Задача лидера — найти нематериальные вещи, важные для каждого конкретного человека в команде», — рассуждает Александра Горбунова. 

«Вкусвилл» недавно «перезапустил» курс для руководителей, обратив больше внимания на работу лидера с командой, умение выстраивать диалог, решать конфликты, организовывать процессы и обсуждения, критически мыслить. «Этому точно не научит искусственный интеллект: он подскажет, но прийти, собрать людей и выстроить живой диалог — задача менеджера», — подчеркивает спикер.

Ксения Ушакова, директор по персоналу федерального девелопера «Неометрия», рассказала, что компания постепенно ушла от преимущественно индивидуального обучения. «Мы стали обучать не просто единицы, а команды. То есть сделали ставку именно на командный формат. К примеру, один из текущих форматов — проект «Крупные ставки» (Big Bets), где топ-менеджеры вместе с экспертами решают живые стратегические задачи бизнеса в условиях меняющейся среды. К работе в командах приглашены внутренние аналитики, финансисты и другие профильные специалисты для быстрой увязки решений с бизнес-процессами компании: проверка эффективности решения финансовой модели проекта и т.п. Это дало мгновенный отклик: команды начали активно обмениваться практиками и адаптировать решения под свои задачи». На фоне расширения портфеля проектов в 2026–2027 годах «Неометрия» усиливает развитие внутренних команд и заранее формирует кадровый резерв для будущих проектов. В компании делают акцент на развитии руководителей проектов и управленческих компетенций, необходимых для масштабирования бизнеса и быстрого запуска новых площадок. «Для нас важно, чтобы проекты по обучению внутри компании были напрямую связаны с бизнес-задачами, особенно с теми, которые актуальны для команд здесь и сейчас. В нашем случае речь идет о девелоперских проектных командах, поэтому мы перестраиваем формат обучения так, чтобы сотрудники могли получать необходимые знания и инструменты прямо в процессе работы, без отрыва от проектов, сроков и текущих задач, а также асинхронно изучать именно те темы, которые нужны на конкретном этапе жизненного цикла проекта», — отметила Ксения Ушакова.

*Work learning blend (англ.) — сочетание работы и обучения