Есть множество представлений о лидерстве, отметил Андрей Шаронов, генеральный директор «Национального ESG-Альянса»: от неоправданного обожествления отдельных личностей до отрицания их заметной роли и ориентации на регулярный менеджмент, якобы решающий все проблемы без «лишних» действий со стороны лидера. Кто-то путает лидерство с доминированием, полагая, что лидер — это тот, «кто больше, выше, богаче и сильнее». Другие делают акцент на отношениях с «последователями», их вере и готовности (порой слепой) идти за лидером. Распространенное заблуждение: лидер — особый биологический подтип, если им не родиться, то воспитать в себе не получится. По мнению Шаронова, лидерство — это роль, которую играет (иногда не отдавая себе отчета) каждый из нас: кто-то делает это часто и успешно, другим она не удается. Осмысляя эту роль и прилагая усилия, можно достичь результатов, недостижимых при «обычном» администрировании, — резюмирует спикер.
Участники сессии «Эволюция лидера» делились личными историями своего становления и развития, размышляли о роли личности в бизнесе и давали рекомендации, как преодолевать себя (или договариваться с собой), чтобы быть максимально эффективными.
Мэри Гукасян, управляющий директор Kraft Heinz (регион Ближний Восток и Африка), выросла в Краснодаре, в большой армянской семье, где девочкам пророчили только дом и кухню: «Доказывать обратное стало моим драйвером». Она полагает, что не следует путать лидерство с харизмой — той особой энергетикой, которая притягивает взгляды: «Мой опыт говорит, что нехаризматичные люди могут быть великолепными лидерами. Внешне в них нет экспрессии, но когда вы видите, как человек помогает команде решать сложные вопросы, управляет в кризисных ситуациях и делегирует полномочия, вы понимаете: вот он, настоящий лидер».
Становление лидера — это эволюция через ошибки, Мэри Гукасян поняла и прочувствовала эту истину: «Долгое время я неслась на высокой скорости, увлеченная идеей, и не замечала, как команда «умирает» подо мной от усталости и выгорания. Переехав на Ближний Восток, я специально училась замедляться, чтобы не сломать систему. Это и есть трансформация лидера — осознать, что его сильные стороны могут быть слабостью для других». «Поворот» на ее пути лидера случился десять лет назад, когда она перестала видеть в сотрудниках просто ресурс для достижения целей: «Я поняла, что это люди. Я начала с ними разговаривать, а затем — слушать. Узнавать, что происходит у них в семьях». Слышать команду, понимать ее мотивацию, знать сильные и слабые стороны — это помогает лидеру решать главную задачу: зажечь людей своей идеей так, чтобы им стало интересно воплощать ее в жизнь. Без этого невозможно вести за собой, — уверена спикер.
«Зажигать» других своими идеями с детства умел и Леонид Сергеев, генеральный директор «Воздушных Ворот Северной Столицы». Выросший в бараке Свердловска, он рано осознал, что управление вниманием позволяет менять все вокруг. В итоге, прототипы сериала «Пацаны» предпочитали спорт и походы, следуя «линии Сергеева». Лидерство для него — это не доминирование и не подавление: «Настоящие лидеры, которых я встречал, обладают удивительным качеством: они очень адаптивны». Лидер видит, кто перед ним, чувствует собеседника и синхронизируется с ним, потому что хочет быть понятым и понять другого («Он, как Маугли, с каждым разговаривает на их языке»). Лидер всегда поймет, что перед ним другой лидер, — по тому, как будет вестись диалог («Это диалог равных, даже если позиции в иерархии разные»). Главное же, чтобы лидеру и его команде было комфортно двигаться к одной цели и делать общее дело. Свою «эволюцию лидера» Сергеев видит так: «Сначала ты учишься выживать, закрываешь базовые потребности. А затем можешь создавать свою собственную мини-вселенную». Самой сильной своей стороной он считает умение раскрывать людей и вдохновлять их не бояться менять мир.
Антон Макаров, основатель и генеральный директор «Диван.ру», считает себя лидером, но не менеджером: «Регулярного управления, то есть планирования, контроля, формальных процедур во мне очень мало». Его главная функция — вдохновлять, именно в этом он полагает главную задачу лидера. Он говорит, что его «эволюция как вдохновителя» прошла два этапа: «С детства мне хотелось быть в центре внимания, собирать людей, организовывать события. Потом я пришел в бизнес. Сначала был жестким руководителем, требовал исполнения заданий любой ценой. Настоящая трансформация случилась, когда команда выросла и пришли сильные, интересные люди. Я понял: мы зависим друг от друга. С ними уже нельзя обращаться жестко — они просто уйдут. Пришлось развиваться самому. Теперь я хочу, чтобы ключевые сотрудники были со мной на равных. Чтобы я вдохновлял их, а они — меня, становясь лидерами для своих подразделений». Так сформировался круг его задач: менеджмент свести к базовому минимуму, а максимум сил вкладывать в то, что получается и приносит удовольствие. «Лидерство — мой главный инструмент управления. Я осознанно компенсирую им недостаток формального менеджмента и нанимаю сильных управленцев, которых вдохновляю». Беря на себя риск, он не просчитывает последствия до конца, действуя по внутреннему чутью: «В 80% случаев команда меня выручает и доводит дело до результата, даже когда трудно. Остальные 20% — это ошибки, которые бьют по голове. Но все, что не убивает, делает сильнее».
Не все лидеры проходят путь от доминирования и работы на больших скоростях, ведущих к выгоранию команды и ошибкам в бизнесе, к пониманию, что главная ценность — не процесс и не результат любой ценой, а люди, которые его создают. Правильные лидеры учатся замедляться, чтобы слушать и слышать других, перестают видеть в сотрудниках «ресурс» и начинают раскрывать их потенциал, подбирать индивидуальные «таблетки от тревожности» и создавать среду, где интересно работать. И тогда в точке пересечения личной эволюции лидера и его заботы о команде рождается человекоцентричность — подход, где бизнес не только учитывает амбиции лидера, но строится вокруг возможностей, потребностей и развития каждого участника общего дела.
Человекоцентричность (подход, где люди в бизнесе важны) последние годы на пике внимания, — говорит Анастасия Архипова, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг». — Эта тема для меня лично значима. Изучая ее, я сделала для себя вывод: человекоцентричность — задача не только специалиста по персоналу, но управленческая стратегия. Например, на производстве часто говорят: «у нас не кондитерская фабрика». Этим намекают, что забота о людях — не для серьезного бизнеса. Но я убеждена: если мыслить человекоцентричность как систему управления, раскрывающую творческий потенциал и повышающую компетенции сотрудников, — она универсальна». Вопрос, который должен стоять перед каждым бизнесом: а должен ли он быть человекоцентричным, это идеал, норма или выбор конкретного лидера? Однозначного ответа на этот вопрос наше общество пока не выработало.
* ESG (англ. Environmental, Social and Governance) — концепция, которая помогает компаниям быть устойчивыми, и охватывает три основных аспекта: экологические вопросы, социальные аспекты и управление компанией.