Можно ли построить бизнес на этике? Все зависит от стартовых условий. Если у вас есть инвестиции, финансирование, безопасность — вам легче делать «правильные» выборы. А если вы от сохи: сколько заработали, столько и потратили, то вам будет тяжелее. Иногда вам придется отодвигать свои ценности в сторону. Не потому что вы без принципов, а потому что вам просто нужно выжить. В такие моменты вы не думаете про корпоративную этику, а оперируете теми ресурсами, которые вам доступны на вашем уровне. Как в фильме «Человек, который изменил все», где тренер собрал команду из тех, кто не подошел другим, но смог выжать максимум из сильных сторон каждого.
Я не всегда следовал своим этическим нормам в ОБИТ. Иногда приходилось закрывать глаза на некоторые вещи — когда осознанно давал компании сделать шаг вперед. Если у вас маленькая компания, у вас нет роскоши отказывать клиентам, деятельность которых не укладывается в систему ваших координат, или не нанимать сотрудников, которые не совпадают с вашими ценностями. Но чем больше бизнес, тем больше появляется возможности быть избирательным. Сильный бизнес может себе позволить быть привередливым, дает о себе знать финансовая подушка, уверенность в будущем, наличие альтернативы — появляется свобода.
Я не говорю, что сегодня готов отказаться от любого клиента. Если к нам придет неудобный с точки зрения ценностей крупный заказчик с интереснейшим ИТ-кейсом, я, возможно, соглашусь. Но уже точно могу отказаться от среднего.
Компании, как и люди, проходят путь взросления. Сначала вы культуру воспитываете в себе, и как руководитель по мере «взросления» бизнеса начинаете проповедовать свой подход сверху вниз и задавать моральный ориентир в виде картинки идеальной компании и ее будущего. Этот ориентир определяет, каких людей брать в команду, с кем сотрудничать, какие ценности считать правильными. Когда люди подхватывают эти ценности, двигаться намного проще.
Вообще, самые сложные решения в бизнесе для меня — это всегда решения про людей. Расставания с теми, кто много дал компании, кто прошел с вами путь хороших и сложных событий. Я не умею менять людей как перчатки. Но если решение принято, значит, я все взвесил и уверен — завтра для всех нас будет только лучше. И, как показывает практика, после таких решений происходил толчок развития бизнеса.
Вторая категория сложных решений — высокорискованные проекты. Когда вы взвешиваете все «за» и «против», но у вас в итоге нет правильного ответа. Я в такие моменты предпочитаю поговорить со своим окружением, послушать, как они на эту историю смотрят, поймать их эмоции и интересные мысли. Механика принятия решения здесь — это сочетание логики и интуиции. Обязательно надо учитывать возможности команды.
Мне сложно далось решение в проекте с нашим южным ЦОДом в Санкт-Петербурге «Дата-центр №1». Мы уже все просчитали, почти подписали договор, но в 2022 году в экономике страны начались системные перемены. Пришлось все перепроектировать и пересчитывать, а в это время цены поднялись вдвое. Проект мы продолжили, потому что я верил, что он нам нужен. Да, проект дорогой, но для нас стратегический. Принять это решение было тяжело, но я всегда стараюсь думать не только о сегодняшнем дне, но и о том, где мы хотим быть завтра.
Для меня важный индикатор неразумного риска в больших проектах — уровень неопределенности. Если ее слишком много, я начинаю сомневаться. А еще раздражает, когда кто-то прибегает с идеей и требует по каноническим правилам «синдрома упущенной выгоды»: «Срочно нужно решить!». Если меня подгоняют, я останавливаю процесс намеренно, потому что эмоции мешают принимать разумное решение. Много раз убеждался: правильное решение — не всегда сиюминутное. Но и нельзя тянуть вечно, иногда вы просто должны решить и пойти.
Для руководителя важно не только уметь принимать правильные решения, но, что еще важнее — вовремя признать, если оно было неправильным. Осознали — сделали вывод — двигаетесь дальше. Главное, чтобы вы принимали решение не из страха, не из жадности, не из побуждений эго, а из понимания: это путь, который вы выбираете как руководитель. И отвечаете за него... Ошибки — это часть дороги к росту. Вопрос не в том, чтобы не ошибаться, а в том, чтобы брать ответственность и делать выводы.
15 лет назад мне предлагали в нашем ЦОДе майнить биткоины. Мы отказались, потому что на тот момент это считалось чем-то странным, ненадежным. Сейчас я думаю, что надо было попробовать. Тогда это стоило бы для нас копейки, и мы бы не проиграли, даже если бы ничего не вышло. А может, и выстрелило бы.
Сейчас похожая история с искусственным интеллектом: много вопросов, много страхов, но от него мы точно никуда не денемся. И это тоже вопрос этики, кстати. Любые технологии — это про ответственность за принятое решение. Мы в ОБИТ начали внедрять ИИ со здравым пониманием нашей ответственности перед клиентами.
Правило «не навреди» работает в бизнесе, но по-другому, чем в медицине. Оно про определенные жертвы. Чтобы не навредить самому себе, своей команде, своей репутации, нужно сначала действовать энергично и построить надежную основу, пусть не идеально, пусть с компромиссами. Но с намерением, что однажды вы сможете выбирать не из нужды, а из лучших побуждений и превратить свои принципы в самую большую силу и ценность компании.
ОБИТ — оператор ИТ‑решений с глубокой экспертизой в обеспечении технологической устойчивости бизнеса любого масштаба. Предоставляет комплексные ИТ- и телеком-решения в 90 городах России и ближнего зарубежья, реализует проекты в области системной интеграции, облачных сервисов, информационной безопасности, искусственного интеллекта.