В свое время ученые выяснили, как устроены нейронные сети простейших: у круглых червей нематод они выявили 302 нейрона и около 7 тыс. синапсов — соединений нейронов. У каждого такого организма карта всех нейронных связей в организме получала уникальный «модельный штамп мышления» — порядок и характер связей между нейронами.
Это уникальное соединение нейронов ученые назвали коннектомом. Позже выяснилось, что абсолютно аналогичным образом устроен мозг более сложных существ, включая человека. То, как думает конкретный человек, напрямую связано с архитектурой соединения нейронов в его мозгу. Эта архитектура, в свою очередь, определяется уникальным опытом, который получает человек за свою жизнь. Дальше еще интереснее.
Уникальным образом коммуницируя между собой, люди образуют коннектом коллектива, в котором они находятся. И это следующий уровень фрактальности разумной сети. Отсюда можно прийти к очень интересному выводу: мы думаем сетевым образом. В этом смысле Рене Декарт был неправ, когда утверждал: «Я мыслю, значит, я существую». Точнее было бы сказать: «Я мыслю, значит, мы существуем!».
То есть любая сколько-нибудь значимая сеть при наличии достаточно большого количества элементов сети и разветвленных связей между ними разумна по определению. В этом смысле можно говорить о разумности муравейника или роя пчел.
Сегодня можно утверждать: любая организация — это думающий коннектом, который реагирует на внешние воздействия с целью сохранения целостности, устойчивости и дальнейшего развития. Но в чем же состоит «мышление» компании?
Его корень не в формальной оргструктуре на бумаге, а в нейронной сети — в реальных коммуникациях сотрудников. Кто с кем советуется, кто кому дает указания, кто перед кем отчитывается, кто кого просит, кто спорит — это и есть истинная архитектура мышления организации. Формальная структура лишь внешний каркас. Настоящий коннектом рождается в повседневном общении и устойчив в рамках компании, а не в ее организационной плоскости.
За точку опоры мы принимаем не штатное расписание, а повторяющийся динамичный график коммуникаций. Именно он объясняет, почему одни решения усваиваются мгновенно, а другие вызывают сопротивление, почему одни узлы перегружены, а другие — пустуют и как информационный поток просачивается через корпоративную сеть.
Мы в группе компаний «СТиМ» уже много лет исследуем свой коннектом. Ежегодно строим карту коммуникационной структуры: как люди общаются и принимают решения, как распространяется информация. Вывод — не в вертикалях: большинство коммуникаций идет горизонтально, через коллег по подразделениям и кросс-функциональные команды. Это не просто социологический эксперимент — это диагностический инструмент, который позволяет увидеть узкие места, точку перегрузки и источники потерь эффективности.
Ключевые инсайты анализа
- Узлы-регуляторы. Определить людей, которые неформально управляют потоком информации, — значит понять, кто формирует реальную волю компании. Эти коммуникаторы требуют внимания. Их вовлеченность, эмоциональное состояние, лояльность и согласие с ценностями критичны для устойчивости бизнеса
- Перегрузка и «мертвые зоны». Идентификация перегруженных информационных узлов помогает снизить риск ошибок, задержек и искажений. Также важно выявлять лишних» сотрудников, которые затрудняют поток, дублируя функции начальников или создавая слабый сигнал обратной связи.
- Лидеры реального влияния. Часто это не официальный руководитель с должностной табличкой, а ключевой сотрудник сетевой структуры. Именно он ускоряет или тормозит внедрение изменений.
- Путь идей. Почему одни решения быстро приживаются, а другие сталкиваются с сопротивлением? Причины часто лежат в доверии, прозрачности коммуникаций и симметрии обмена информацией внутри сети.
- Вектор оптимизации. Оптимальная сеть — та, где нагрузка распределена равномерно, а маршруты передачи информации минимизируют задержки и искажения. Это идеал, которого редко достигают полностью, но к которому стоит стремиться.
Эти данные дают «пищу» для управленческих решений: как перераспределить задачи, где усилить вертикаль, а где — горизонтальные связи с полной прозрачностью. Важной единицей анализа становятся коммуникационные узлы и их качество — от лояльности до согласия с миссией компании.
Правила удачного коннектома, которые мы используем в практике
- Размер сети и устойчивость. Эмпирически мы ориентируемся на принципы, близкие к идее числа Миллера (пять — девять подчиненных на руководителя) и числа Данбара (примерно 50–150 членов в рабочем сетевом поле). Это помогает сохранить управляемость и оперативность коммуникаций.
- Пропорции и симметрия. Связи между сотрудниками должны быть максимально симметричными: взаимность в пределах 60–80% повышает доверие и скорость согласования.
- Разнообразие групп. Для инновационных подразделений важны наличие различий в компетенциях, плотное взаимодействие группы до 12 человек, единая цель, общие ценности, доверие и активное участие каждого.
- Контроль над перегрузкой. Никаких «узлов-буферов» без должной поддержки. Необходимы постоянный мониторинг нагрузки и возможность оперативно перераспределить задачи.
Результаты нашего подхода более чем ощутимы. Оптимизация структуры и коммуникаций позволила повысить общую эффективность, удержать ключевых сотрудников, диагностировать и управлять межподразделенческими конфликтами, выровнять корпоративную культуру и поднять производительность. Но главное — мы научились распознавать, где именно в сети держится инновационная энергия и где она угасает. В конечном счете это не про оргструктуру как таковую, а про качество связи между людьми, которые строят будущее компании.
Методика позволяет анализировать и управлять сетями любого масштаба. Конечно же, пропорционально росту количества элементов сети коннектома будет в геометрической прогрессии расти и сложность расчета таких коммуникационных сетей.
Если подытожить одним предложением, успех компании — это не только стратегия и ресурсы, но и точное знание того, как распространяется мысль внутри ее коннектома. И чем точнее мы это знаем, тем быстрее достигаем целей — не потому, что мы сильнее, а потому, что мы умнее в той самой сети, которая обеспечивает целостность бизнеса.
Автор — резидент Forbes Club. Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.
Группа компаний «СТиМ» — поставщик комплексных решений для обеспечения дорожной безопасности в СНГ. У компании 16 видов деятельности, более 1,5 тыс. человек в штате, офисы и производственные площадки в разных странах.
Число Миллера — закономерность, обнаруженная американским психологом Джорджем Миллером, согласно которой кратковременная человеческая память, как правило, не может запомнить и повторить более чем 7 ± 2 элемента.
Число Данбара — ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. Названо в честь английского антрополога Робина Данбара, который и предложил это число.