Уравнение с неизвестными: как развивать бизнес в условиях неопределенности
Нелинейное будущее
Скорость изменений ставит компании и их руководителей в чрезвычайно сложное положение. Как строить долгосрочные планы, если в любой момент может произойти нечто непредвиденное? На что опираться, если нельзя положиться на прошлый опыт?
«Компании всегда заглядывают в будущее и разрабатывают стратегию, опираясь на аналитику, — говорит эксперт по стратегическим и корпоративным коммуникациям, приглашенный профессор Дипломатической академии МИД РФ Ольга Подойницына. — Другое дело, что будущее раньше измерялось более точно и более понятными отрезками. Сейчас мы живем в новой реальности, в которой изменения стали постоянной составляющей менеджмента. Несмотря на высокий уровень развития технологий и управления данными, строить прогнозы сложнее из-за скорости изменений и количества новых факторов, которые влияют на варианты развития».
«Линейность и привычные схемы мышления — это ловушки, — считает Марина Починок, профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково», член советов директоров публичных и частных компаний. — Поэтому компании начали расширять фокус. Появился термин futures literacy — способность «читать» будущее. И сейчас это стало новой управленческой парадигмой: не угадывать, а развивать мышление на стыке разных дисциплин, которое позволяет работать с неопределенностью. В 2024 году на Dubai Future Forum люди с должностью Chief Future Officer (англ. «директор по будущему». — Forbes Club) говорили, что важно «чувствовать мир». То есть не только быть хорошим аналитиком, но и собирать очень разные компетенции, а значит, привлекать людей, которые замечают слабые сигналы и предвидят, к чему они могут привести, — нейрофизиологов, антропологов, социологов».
Сужение горизонта
Многие компании реагируют на неопределенность будущего сокращением горизонта планирования. Если раньше большинство разрабатывало стратегию на «классические» пять-десять лет, то сейчас малый и средний бизнес чаще планирует на год-три вперед. Строить планы на десятилетия — это сегодня удел системообразующих компаний, гигантов отрасли.
«Со времен пандемии мы перешли на трехлетнее планирование, — рассказывает Андрей Гук, генеральный директор и управляющий партнер оператора ИТ-решений «ОБИТ». — Наша трехлетняя стратегия основана на понимании рынка, клиентах, стратегических целях, но с ежегодным пересмотром в случае форс-мажоров».
«В сегодняшних реалиях мы выстраиваем стратегию на горизонте одного-трех лет, — говорит Антон Клименков, сооснователь и гендиректор Adeptum Digital Production. — Это позволяет нам учитывать изменения на рынке труда и тренды, не теряя стратегическую фокусировку».
«Мы разделяем планирование на тактический и стратегический циклы, — поясняет Алексей Баранов, основатель и генеральный директор компании «Индид». — Тактическое планирование — это наши краткосрочные и среднесрочные горизонты: месяц, квартал и год. Такие планы максимально детализированы, измеримы и служат нашей дорожной картой на ближайшее будущее. Стратегическое планирование — это наш взгляд в будущее в перспективе одного года, трех и пяти лет. Эти планы определяют направление развития и больше напоминают стратегическое видение. В них мы закладываем ключевые цели и дальнейшие шаги для реализации этих задач, оставляя пространство для маневра в условиях меняющегося рынка».
«Фармацевтика — дело очень долгое: от идеи до пациента проходит не один год, а зачастую и пять, и семь, и десять лет, — отмечает Валентин Боровиков, директор компании «Эллара». — Поэтому смотрим очень далеко. Некоторые фармацевтические компании строят планы на 25, 30 лет и более».
Капитаны неизвестности
Насколько успешно компания прокладывает себе путь в будущее, во многом определяется личностью руководителя. Именно он задает характер и культуру организации. «От лидера зависит, как бизнес подготовлен к переменам, насколько развита инфраструктура, грамотно ли используются современные технологии. Все это напрямую влияет на способность управлять рисками и сохранять эффективность бизнеса, развивать продукты, услуги и внедрять инновации, которые обеспечат будущее компании», — считает Ольга Подойницына.
Некоторым лидерам удается предугадывать будущее лучше, чем всем остальным, и тогда их называют визионерами. «Я не знаю, как они это делают. Это похоже на дар или развитую интуицию, — говорит Марина Починок. — Пример такого визионерства — Генри Форд, которому приписывают цитату: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быстрых лошадей». Еще один пример — Уолт Дисней, который создал парки развлечений совершенно нового типа. Есть люди, которые просто видят. Такие озарения не рождаются из анализа — они как будто приходят свыше».
Однако Антон Попов, футуролог, стратегический советник, сооснователь Клуба конструкторов русских цивилизаций «31 июня», составитель «Карты будущего России — 2050», обращает внимание на то, что визионеры — это люди, у которых есть ресурсы для того, чтобы воплотить свое видение в жизнь: «Это те, кто не просто говорит, а может реализовать. Поэтому их прогнозы сбываются — и доверие к ним растет. Кажется, что бы они ни сказали, непременно так и будет. Но это всегда история про власть и ресурсы».
Настройка фокуса
Роль подразделений R&D (Research and development, англ. «исследования и разработки». — Forbes Club) в компаниях также меняется. Теперь эти отделы, помимо разработки, отвечают за прогнозирование будущего. «R&D становятся флагманом лаборатории будущего, — считает Марина Починок. — В Unilever и Siberian Wellness R&D занимаются не только формулами и рецептами, но на стыке разных дисциплин изучают, как меняются потребности людей в долгосрочной перспективе. Такие компетенции, как форсайт, прогнозирование будущего, умение читать слабые сигналы, становятся для R&D очень важными. Теперь это исследовательские центры с гораздо более широким фокусом. Дополнительная сложность для компаний заключается в том, что, с одной стороны, нужен четко работающий системный бизнес, с другой — быстрая адаптивность и экспериментальное мышление. Это предполагает разные подходы и разные культуры. Поэтому руководители должны одной рукой уметь выстраивать регулярный дисциплинированный бизнес с гарантированным результатом, а другой рукой, переодевшись из костюма в худи, руководить экспериментами».
«R&D — это важный элемент, который всегда позволял компаниям планировать будущее, — говорит Ольга Подойницына. — Но это один из элементов. Не всегда R&D нужны внутри бизнеса, и не каждая компания может себе это позволить. Некоторые покупают разработки у провайдеров, которые могут обеспечить необходимый уровень качества. Многое зависит от индустрии и специфики конкретного бизнеса».
«У многих компаний есть проектный офис, — рассказывает Антон Попов. — А некоторые создают форсайт-проектный офис. То есть компания определяет, что ей может быть интересно в будущем, и рассматривает разные сценарии, которые туда приведут. Этот взгляд «из будущего в настоящее» позволяет не тратить ресурсы на второстепенное и выделить набор проектов, которые для текущей ситуации могут казаться странными, необязательными, но работают в долгосрочной перспективе».
Выбор ориентиров
Источников информации становится больше, и качество этой информации не всегда высоко. Поэтому эксперты рекомендуют ограничиться теми, которые вызывают доверие, но в то же время смотреть шире. Марина Починок считает, что компании должны собирать данные на стыке разных дисциплин: экономики, экологии, социологии, поведенческой науки, нейронауки и других дисциплин: «Это подразумевает совершенно разные источники. Помимо этого, нужно изучать отчеты о мегатрендах, слушать футурологов, смотреть форсайт-исследования World Economic Forum и Institute for the Future».
«Мы покупаем аналитические данные исследовательских компаний, — рассказывает Вячеслав Мун, основатель и владелец сети стоматологий Dr.Mun. — Собираем статистические данные, частично обрабатываем их с помощью ИИ. Анализируем зарубежный рынок, потому что большинство медицинских и технологических трендов приходит оттуда».
«Мы опираемся на консалтинговые и отраслевые источники: McKinsey, BCG, Gartner, IDC, а также на российские аналитические СМИ вроде Forbes Russia, «Ведомости», CNews, TAdviser и отчеты Минцифры, — говорит Антон Клименков. — Отдельно анализируем сигналы от клиентов по запросам о трендах и видим, какие технологии становятся приоритетными и как компании трансформируют ИТ-ландшафт. Это позволяет смотреть на рынок через практическую оптику глазами корпораций, которые внедряют цифровые решения».
«На рынке фасадов нет релевантной аналитики, на которую можно опереться, — констатирует Станислав Мохначев, генеральный директор компании «Фасадные Решения». — Поэтому мы сами собираем и анализируем информацию о планах застройщиков и жилье, которое вводится в эксплуатацию. Порой мы сами инициируем аналитику и становимся для коллег источником данных. Мы знаем, насколько неохотно в девелопменте делятся цифрами, когда они не касаются объема готового жилья. Используем источники информации по конкретным объектам в интересующих нас локациях, которые получили разрешение на строительство, согласование города и другую необходимую документацию, а затем систематизируем эти данные. Это огромный ручной труд целого отдела. На основании этих сведений мы можем планировать и прогнозировать».
Дефицит информации в наименьшей степени ощущается в фармацевтической отрасли. «В нашей сфере аналитика достигла, наверное, одной из максимально возможных глубин детализации, — считает Валентин Боровиков. — Мы можем видеть, кто из производителей сколько отгружает, в какой регион. Наблюдаем динамику продаж в ретроспективе, иногда с начала 2010-х годов. Нам доступно множество сложных и дорогостоящих программ, помогает система мониторинга движения лекарственных препаратов «Честный Знак».
Антон Попов предлагает критически смотреть на аналитические отчеты исследовательских компаний: «Важно помнить, что исследователи создают аналитику с учетом собственной выгоды. Например, продают таким образом свои услуги. То есть это не всегда объективная информация. Чтобы данные были по-настоящему объективными, надо собирать их и отбирать значимые факторы самостоятельно. Например, использовать инструменты наблюдения за трендами. То есть мы берем множество разных событий, пытаемся их сравнить и определить, есть ли корреляции и взаимосвязи». Помимо прочего, эксперт рекомендует обратить внимание на следующие источники:
- выступления трендсеттеров. Практически любая речь президента РФ — ценный ресурс для тех, кто следит за трендами в России. В зависимости от специфики вашего бизнеса вы можете следить за отраслевыми лидерами, инвестиционными фондами и институтами, не забывая, в чьих интересах они выступают;
- Росстат собирает множество сведений по предприятиям, регионам, срезам товаров и так далее. Это источник, который позволяет увидеть долгосрочные сдвиги. Один из важных вопросов: что остается неизменным? Поиск неизменных тенденций часто дает хорошую идею для стратегии;
- «Ростелеком» ведет мониторинг глобальных трендов цифровизации. Анализирует патенты, технологические и отраслевые тенденции, изменение спроса на навыки на рынке труда;
- портал ICT.Moscow создал спецпроект с открытой базой знаний по ИИ, которая включает описание практики применения технологий в различных отраслях в России;
- на портале CDO2DAY можно найти кейсы по направлениям и срезам — посмотреть, какие технологии чаще используют.
Эксперты сходятся во мнении, что общение с клиентами, партнерами, инвесторами, госорганами, профессиональными объединениями и ассоциациями — это важные источники информации, которые позволяют понять, что происходит на рынке и в отрасли. Кроме того, компании не должны забывать, что внутри компании из информации о клиентах, процессах и финансах можно извлечь ценные сведения.
Построение маршрута
В зависимости от профиля компании по-разному подходят к составлению планов. «Мы самостоятельно формируем реестр проектов, которые являются для нас базой для планирования, — говорит Станислав Мохначев. — Далее методами экспертной оценки и приоритизации проектов с точки зрения наших услуг проводим внутреннюю аналитику. Мы отмечаем, что для нас актуально, а что нет. На какие процессы и компетенции нужно сделать упор, чтобы не просто оставаться на рынке, а развиваться. Такой подход позволяет прогнозировать нагрузку команды с учетом стратегических задач и планировать объем заказов».
«Мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results, англ. «цели и ключевые результаты». — Forbes Club) для выстраивания целей и измеримых результатов, — рассказывает Антон Клименков. — Крупные проекты декомпозируем по принципу «от общего к частному», от стратегических целей до конкретных продуктовых задач. Такой подход помогает сохранять гибкость и скорость в условиях неопределенности. Решения принимаются на основе финансовых моделей и прогнозов рисков по каждому направлению».
«Мы применяем фреймворк OGSM (Objectives, Goals, Strategies и Measures, англ. «цели, задачи, стратегии и меры». — Forbes Club) — это помогает связать стратегические цели с тактическими метриками и отслеживать прогресс, — говорит Елена Глуховская, CEO группы компаний KASSIR. RU. — Решения мы принимаем на основе данных. Для приоритизации продуктовых гипотез используем RICE (Reach, Impact, Confidence and Effort, англ. «охват, влияние, уверенность и усилия», основанная на факторах методика приоритизации задач. — Forbes Club), для проверки гипотез — A/B-тесты. Крупные проекты сопровождаются трекшен-моделями, основанными на рыночных бенчмарках».
«В основе нашего подхода к планированию лежит сценарный анализ, — делится Алексей Баранов. — Мы считаем этот метод наиболее адекватным в условиях современной динамично меняющейся среды. Суть в том, что мы разрабатываем не один, а несколько детальных сценариев развития событий: оптимистичный, базовый и пессимистичный. Затем вместе с командой тщательно прорабатываем шаги для каждого из возможных сценариев, заранее определяя, как будем распределять ресурсы в той или иной ситуации. Такой подход позволяет не быть застигнутыми врасплох, дает возможность для маневра и значительно ускоряет принятие решений».
В подготовке материала принимали участие резиденты Forbes Club Алексей Баранов, Валентин Боровиков, Андрей Гук, Антон Клименков, Станислав Мохначев, Вячеслав Мун, Елена Глуховская, эксперт Forbes Club Ольга Подойницына.