Желанные, но недостижимые: пять причин провала проектов трансформации вузов

Почти в каждом третьем российском вузе попытки внедрить долгосрочные изменения не приносят желаемых результатов. Об этом свидетельствуют данные исследования «О чем молчат лидеры трансформации» (есть в распоряжении Forbes Education), проведенного специалистами Центра трансформации образования «Сколково». Авторы работы изучили опыт российских университетов и выявили пять основных причин провала кардинальных преобразований.

Глубинные интервью с лидерами и командами неудавшихся трансформационных проектов, а также с теми, на кого были направлены изменения (сотрудниками, преподавателями и т. д.), показали: российские университеты готовы к серьезным преобразованиям и подавляющее большинство их внедряет. Только 6,5% опрошенных представителей вузов сообщили, что никогда не участвовали в проектах трансформации и не слышали о них.

Проекты кардинальных преобразований чаще всего призваны реорганизовать всю систему работы университета. Как правило, они обладают тремя ключевыми характеристиками. Во-первых, носят долгосрочный, масштабный и стратегический характер. Во-вторых, связаны с высокой степенью неопределенности: на старте ясны только общие принципы трансформации, а содержание проясняется и конкретизируется уже в ходе реализации. В-третьих, такие проекты приводят не только к структурным преобразованиям, но и к глубоким изменениям в мышлении, поведении людей, работающих в университете и взаимодействующих с ним.

Поскольку в культуре вузов заложено право на дискуссию и критику, а для мотивации персонала часто используются нематериальные ценности, на всех этапах преобразований нередко возникают трудности. Рассмотрим пять основных проблем, способных привести проект к краху.

1. Отсутствие единой стратегии взаимодействия

Проблема координации — главное препятствие на пути успешной трансформации. Статистика показывает: только 1% вузов способен обеспечить полное взаимопонимание между участниками процесса: преподавателями, студентами, администрацией и внешними партнерами. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо удостовериться, что все задействованные люди понимают цели преобразований.

Пример. В рамках трансформационных проектов многие вузы стремятся индивидуализировать подход к обучению. Однако что за этим стоит, все понимают по-своему. Одни связывают индивидуализацию лишь с наличием курсов по выбору, другие — с максимальной подстройкой образовательного процесса под индивидуальные особенности, потребности, интересы, уровень подготовки и темп обучения конкретного студента. Если разница в понимании не вскрыта и остается за рамками обсуждения, а участники проекта формально соглашаются друг с другом, полагая, что говорят об одном и том же, то уже на этапе разработки, а тем более реализации, начинает проявляться рассогласованность. Добавить несколько курсов по выбору и полностью перестроить образовательную модель, поставив в ее центр учащегося, — задачи принципиально разной сложности и масштаба.

2. Разрыв между замыслом и реализацией

Отклонение от изначальных целей — распространенная проблема при внедрении изменений. По данным исследования, 20% проектов существенно отходят от плана, а 14% полностью упускают из вида первоначальные цели. Избежать проблемы можно, если следить за тем, чтобы амбициозные проекты не упрощались до неузнаваемости в процессе реализации.

Пример. Нередко проекты, которые ставят целью создание качественно новой образовательной модели с индивидуальными траекториями, в конце концов сводятся к работе для галочки. Участники трансформации фокусируются лишь на достижении показателей, которые требуется вносить в отчет для министерства.

3. Недостаточная вовлеченность университетского сообщества 

Признак успешной трансформации — смена ценностей, негласных норм и повседневных практик вузовского коллектива. Однако зачастую чем дальше сотрудники университета и студенты от ядра проекта, тем меньше они ощущают влияние преобразований. Как показало исследование, серьезные изменения в результате проектов видят 16% представителей основной команды и только 1% широкого академического сообщества. Очевидно, что большая вовлеченность участников в проект может улучшить общий результат трансформации. 

Пример. Когда проект изменений обсуждается только на ученом совете или среди деканов, трансформация часто проваливается. Предполагается, что участники обсуждения донесут всю информацию до сотрудников, однако каждый передает услышанное по-своему. Кто-то неверно все интерпретирует, кто-то намеренно настраивает преподавателей против преобразований, а кто-то и вовсе не считает нужным сообщать что-либо. В результате сотрудники либо не понимают сути проекта, либо получают искаженное представление о нем — и коллектив не поддерживает изменения.

4. Сохранение устаревших структур и политики

Нередко руководители вузов предпочитают не проводить масштабных организационно-управленческих изменений, затрагивающих административные процессы и структуры. Из-за этого, по данным исследования, 38% университетов проводят трансформацию лишь формально. Чтобы этого не происходило, нужно помнить: результативность преобразований зависит от комплекса мер, в том числе от пересмотра финансовой модели вуза, его структурно-организационной схемы и системы работы с нагрузкой и ресурсами.

Пример. Одно из возможных направлений трансформации — создание системы, при которой руководители образовательных программ подчиняются заведующим кафедрами. Предполагается, что руководители должны самостоятельно формировать команды преподавателей для своих программ, привлекая специалистов из разных подразделений и даже из внешней среды. Но заведующие кафедрами блокируют этот процесс: им важно, чтобы в программах были задействованы именно их сотрудники. В итоге сама идея новой системы теряет смысл.

5. Отсутствие устойчивости 

По данным исследования, только 6% представителей вузов считают, что через год после запуска эффект проекта полностью сохранился, 30% полагают, что часть результатов утрачена, 20% — что остались лишь незначительные элементы, 11% убеждены, что от проекта не сохранилось и следа. Большинство преобразований не проходят проверку на прочность, когда университет меняет стратегию, сокращает финансирование или теряет ключевых сотрудников. Это важно учитывать при разработке и внедрении изменений. 

Пример. Проект, который успешно стартует благодаря сильному лидеру, теряет устойчивость, если этого человека направляют на другую работу. В отсутствие выстроенной системы управления и распределенной ответственности проект фактически прекращает развиваться.

Авторы исследования полагают, что в корне перечисленных проблем лежат особенности работы с кадрами и процессами, присущие многим российским вузам. В таких условиях, чтобы проекты трансформации давали желаемые результаты, необходимо привлекать к реализации сильных лидеров, способных наполнить проект содержанием и вовлечь людей, и тщательно прорабатывать организационные механизмы, позволяющие переводить идеи из области теории в область реальных управленческих решений и действий.