«Меня будто поезд сбил»: как «Аскона» нашла замену закрытым магазинам и пережила коронавирус основателя

Forbes
Ярослав Бабушкин Forbes Staff, Нинель Баянова Forbes Contributor, Андрей Родин Forbes Contributor
Как крупнейший в России производитель матрасов и товаров для сна «Аскона» сумел сохранить 88% выручки в мае при закрытых магазинах, какую помощь компания продолжает ждать от государства, как изменится поведение потребителей и каково это — переболеть коронавирусом. Обо всем этом в новом выпуске Forbes Digest мы поговорили с основателем «Асконы» Владимиром Седовым, который заразился COVID-19, и гендиректором компании Романом Ершовым

«Внутреннее состояние было такое, будто меня поезд сбил. Если все болезни, которыми я переболел за 54 года, умножить на 10, получится примерно то состояние, которое я испытывал», — рассказывает основатель крупнейшего в России производителя матрасов и товаров для сна «Аскона» Владимир Седов. Его компания коронавирус перенесла легче — выручка сократилась на 12%. Компании удалось избежать сокращения персонала благодаря переходу на выпуск масок, а поддержать продажи помогли так называемые квазионлайн-продажи.

О заражении коронавирусом

Владимир Седов: Я в компании оказался самым первым, кто заболел коронавирусом, и, к сожалению, не последним. Поскольку я владею базовыми знаниями в области медицины, могу сказать, что заболевание очень сложное. Основная его сложность заключается в том, что оно не изучено. Я думаю, что последствия пандемии мы будем наблюдать еще очень долго. Сложившаяся ситуация – это обширное поле для исследований фундаментальной науки.

Когда я заболел, мое состояние врачи оценивали как средней тяжести. Меня не подключали к ИВЛ, но кислород тем не менее мне потребовался. Вообще каждый организм реагирует по-разному на вирусные заболевания. Если говорить о том, как проходила моя болезнь, я бы ответил так — если все болезни, которыми я переболел за 54 года, умножить на 10, получится примерно то состояние, которое я испытывал. Надо беречь себя, чтобы не заболеть этим вирусом до тех пор, пока медицина не начнет чуть лучше понимать, что это такое.

Изначально я очень плохо себя чувствовал, поднялась температура. Первое время я не наблюдал ничего тревожного, но внутреннее состояние было такое, будто меня поезд сбил. Я оставался дома, но через несколько дней вирус, видимо, уже задел центральную нервную систему, мое сознание стало спутанным, я не очень понимал, кто я, кто вокруг меня. Врач воспринял все это как ситуацию, которая развивается уже не по хорошему сценарию. Меня госпитализировали в наш госпиталь в Коврове, который мы построили 5 лет назад, там я проходил двухнедельное лечение в стационаре. Сейчас я под наблюдением врачей работаю дома уже неделю.

О готовности стран к пандемии

Владимир Седов: Уровень готовности (к пандемии) оказался невысоким в любой стране мира. Объективно важным фактором в этом вопросе является уровень культуры эпидемиологического опыта в стране. В России со времен СССР этот опыт можно назвать достаточно обширным и крепким. Второй важный момент — это наличие коечного фонда и обеспеченность врачами, средним медицинским персоналом. На сегодняшний день мы видим, что в странах, которые имели низкие показатели по эпидемиологическому опыту, коечному фонду, наблюдается самая высокая скорость распространения, тяжесть течения заболевания и смертность. В то же время страны Восточной Европы, которые в свое время переняли эпидемиологический опыт СССР, продемонстрировали результаты гораздо лучше с точки зрения течения болезни, ее тяжести, лечения и выхода из пандемии. Конечно, имеет значение и генетика, потому что, если брать Азию, от страны к стране вирус протекает по-разному. Опыт СССР пригодился в данной ситуации. В принципе Россия неплохо справляется, учитывая то, что пандемия для всех стран оказалась неожиданностью.

О госпитале в Коврове

Владимир Седов: Технически мы могли бы стать COVID-госпиталем. Наша больница является частью системы здравоохранения региона, но этот вопрос обсуждался с врачами, и было принято решение, что мы пока не будем переквалифицироваться в COVID-госпиталь. Мы распределили функции таким образом, что государственная медицина берет на себя лечение больных с коронавирусом, а мы берем на себя в большей степени нагрузку по лечению пациентов с другими патологиями, потому что другие заболевания никто не отменял. А учитывая то, что нагрузка в государственных больницах на медперсонал колоссальная, они сократили у себя оказание помощи по другим заболеваниям. Мы же, со своей стороны, это компенсируем. Но нельзя сказать, что у нас совсем нет больных с коронавирусом. Например, люди идут к гинекологу, урологу, офтальмологу, а потом оказывается, что некоторые из них заражены COVID. Поэтому в нашей больнице приняты повышенные меры безопасности: обеззараживание, все врачи работают в специальной защите, будто взаимодействуют с COVID-положительным пациентом.

О производстве медицинских масок

Владимир Седов: Мы это называем подразделением средств индивидуальной защиты. Мы общались с нашими друзьями из других стран, где эпидемия разворачивалась на несколько недель раньше, чем в России. Они, рассказывая о ситуации в других странах, говорили, что основная проблема там заключалась в недостаточной защите медицинского персонала. Например, Италия потеряла более 10% медицинского персонала за 1 неделю. Мы посмотрели на проблему именно через эту призму. Волей судьбы у нас было в наличии сырье, из которого делаются маски, поскольку оно используется при производстве матрасов, были контракты с поставщиками, сотрудничество с которыми выстроено годами. Технологически оборудование оказалось несложно перестроить под автоматизированный выпуск большого количества масок. Таким образом, мы приняли решение о создании такого подразделения. Буквально в течение суток мы все организовали с точки зрения управления, запустили производство. Начали производить маски напрямую, взаимодействуя с врачами. Я думаю, что вирусом я заразился, скорее всего, от врачей, которые находились в тот момент на COVID-передовой. Еще имела место административная, юридическая процедура, а именно получение регистрационного удостоверения, она длилась несколько недель. Весь этот период мы поставляли средства индивидуальной защиты в государственные медицинские учреждения бесплатно.

За счет производства средств индивидуальной защиты нам удалось сохранить штат сотрудников, они работают на том же оборудовании, что и раньше.

Что касается наших дальнейших планов относительно производства средств индивидуальной защиты, мы считаем, что нужно прекращать выпуск через несколько недель. Но мы сохраним все лекала, документы. Это можно назвать мобилизационным заказом. Это означает, что каждое предприятие должно быть готово сменить профиль производства за 2-3 дня в случае возникновения различных чрезвычайных ситуаций в стране. Ведь не может система резервов хранить миллионные запасы защитных костюмов и масок у себя на складах. Надеюсь, что в следующий раз в стране все будет происходить гораздо проще, качественнее и дешевле.

Роман Ершов: Когда мы только начинали производство средств индивидуальной защиты, мы не думали о прибыли. Основные наши мотивы заключались, во-первых, в том, чтобы оставаться актуальными и оказать какую-то помощь стране, во-вторых, мы должны были предоставить работу сотрудникам, соответственно, иметь денежный поток. С точки зрения маржи, конечно, это направление бизнеса значительно уступает основному. И мы понимаем, что, как только спрос на рынке сократится, как только все системы здравоохранения насытятся и создадутся стратегические запасы, мы, скорее всего, начнем это направление бизнеса потихоньку сворачивать.

Онлайн- и офлайн-торговля

Роман Ершов: К сожалению, товары для сна и мебель точно не стали второй гречкой и туалетной бумагой. Как бы ни хотелось нам, 85% выручки от продажи мебели составляют офлайн-покупки. Люди привыкли приезжать в магазин. Абсолютно у всех игроков рынка, чей основной фокус был направлен на онлайн, объемы продаж в онлайн-сегменте ощутимо выросли. У нас — практически в 3 раза, у Hoff и IKEA примерно такие же показатели. Но это не может полностью компенсировать отсутствие офлайн-магазинов.

У всех компаний на рынке разные показатели. Одна из причин этого кроется в том, насколько в компании силен предпринимательский дух и насколько быстро она адаптируется к внешней среде, запускает новые инициативы. Мы, например, в нашей компании изобрели новое направление, которое называем квазионлайн. Тысячи наших салонов в России закрыты уже практически 2 месяца, в них работало порядка 4000 сотрудников, но сейчас они не могут приходить на работу, получать заказы, взаимодействовать с клиентами. Соответственно, мы переключили работу абсолютно всех сотрудников на их домашние девайсы. Даже разрешили забрать компьютеры из салонов тем, у кого не было дома своих. Большинство продавцов забрали домой всевозможные раздаточные материалы — образцы тканей и матрасов в разрезах для того, чтобы из дома проводить видеопрезентации. Сотрудники работают сейчас с клиентской базой, делают холодные и горячие звонки. Сейчас этот канал продаж, который мы вынуждены были изобрести в период самоизоляции, приносит нам больше, чем классический онлайн-канал. По результатам мая выручка компании сократилась всего на 12%. В основном это произошло благодаря запуску успешной инициативы по созданию нового канала продаж и задействованию огромного количества сотрудников для работы из дома.

Нам повезло в том плане, что у сотрудников не возникает трудностей в том, чтобы перестроиться на удаленный режим работы, поскольку средний возраст линейных сотрудников — порядка 30 лет. Они быстро адаптировались к такой работе и были благодарны компании за то, что они могут заниматься своим делом, по сути, 24/7. Уже нет смен, ты можешь работать круглосуточно, сколько заказов получишь, все твое, и все вернется в заработной плате. Это стимулирует поднятие предпринимательского духа в компании.

О штате сотрудников и зарплатах

Роман Ершов: Никаких массовых сокращений и принудительных увольнений в нашей компании не было. И в апреле, и в мае мы наблюдали только привычную ротацию кадров, в рамках которой компанию покинуло порядка 500 человек. Единственное отличие от периода до карантина заключается в том, что мы не открываем сейчас новые вакансии.

Что касается заработной платы, у нас достаточно гибкая система. С одной стороны, компания работает исключительно в рамках правового поля касательно отношений с коллективом. С другой стороны, большая часть зарплаты на всех уровнях привязана к результатам труда. Имело место падение продаж, соответственно, произошло и сокращение заработной платы, которая зависит от объемов полученной выручки. И так на всех уровнях начиная от меня, заканчивая линейным персоналом в магазине.

Владимир Седов: Зарплаты топ-менеджерам мы сократили на 50% по их собственной инициативе, в том числе и мою. Мы наблюдаем за тем, как будет восстанавливаться бизнес.

О поддержке государства

Владимир Седов: Наш бизнес диверсифицирован. У нас в составе есть группа предприятий, которая относится к категории МСП, а основное направление бизнеса вошло в список системообразующих предприятий. Мы воспользовались поддержкой государства. Но пока все не так просто с кредитом на выплату зарплат сотрудникам под нулевую ставку процента, на ведение деятельности компании. Эта форма поддержки пока для нас под вопросом, на данный момент мы ее не получили, ведутся переговоры.

Что касается поддержки системообразующих предприятий, она заключается в отсрочке определенных видов налогов, за исключением НДС. Также предоставляется два вида кредитования — кредит на заработную плату под нулевую ставку процента и получение кредитов примерно под 2% годовых. Но мы не стали увеличивать нашу долговую нагрузку. Эта система пока не работает так, как она продекларирована правительством.

Роман Ершов: Для нас очень действенной мерой оказалась отсрочка выплаты налога на прибыль, которую мы заработали за первый квартал. У нас будет рассрочка по выплате. Это значительно поможет нам в восстановлении денежного потока и закрытии денежной «дыры», которая образовалась. На данный момент мы потратили весь кеш на покрытие кассовых резервов, который накопили в виде прибыли за первый квартал и который планировали выплатить в виде дивидендов акционеру. Поэтому любые меры по отсрочке налоговых выплат действительно нам помогают. Мы планируем восстановление денежного потока до нормальных показателей, начиная с июня-июля, соответственно, не будут образовываться значительные кассовые разрывы. Я уверен, что так или иначе у нас будет доступ к льготному кредитованию. Мы получим возможность заместить дорогие кредиты более дешевыми, для нас это очень приличные суммы в год. Всем компаниям придется адаптировать свои косты (издержки. — Forbes) относительно плановой выручки. Я думаю, что нужно сфокусироваться на регулярном менеджменте, увеличивая выручку и сокращая расходы до уровня, который приемлем при этой выручке.

Об аренде

Роман Ершов: В период карантинных мероприятий мы ни в одной стране мира не платим аренду. В России мы также ни копейки не заплатили за аренду вне зависимости от того, кто наши партнеры и насколько сильны они в переговорах. От правительства же мы ждем не денежную помощь, а помощь в решении глобальной проблемы, которая назрела и может усугубиться с открытием торговых центров, — это отношения между арендатором и арендодателем в период самоизоляции. Если не будет принято решение на государственном уровне, наступит коллапс и война с большими потерями и кровью. У нас при закрытых магазинах выручка сократилась на 12% по сравнению с прошлым годом, мы себя чувствуем спокойно, вольготно и уверенно на переговорах. Если нам не дадут открыться — да и бог с ним, мы будем генерировать выручку через два имеющихся канала продаж — онлайн и квазионлайн. Но, например, в Германии было принято решение, что арендные платежи за эти два месяца надо будет оплатить в течение 9 месяцев, начиная с 1 января 2021 года.

Мы являемся активным членом Союза арендаторов и пытаемся добиться принятия решения (об аренде), сейчас ведется работа над законопроектом. Если говорить про принятые меры поддержки в других странах, на наши счета уже пришли деньги в Германии, США и частично в Португалии. На Кипре нам не оказывает помощь правительство, там ситуация схожая с Россией: ни выплат по покрытию зарплат, ни льгот на аренду.

О работе компании в кризис

Роман Ершов: В первом квартале у нас наблюдалось 15% роста. Во втором квартале мы ожидаем падение. Бог знает, что будет в июне, может быть, и в ноль уйдем. Во втором полугодии многое зависит от событий, которые будут происходить на потребительском рынке, на рынке мебели. В базовый сценарий мы закладываем достаточно серьезное сокращение рынка — до 50% в денежном эквиваленте. Наша компания не в первый раз переживает посткризисный период, аналогичная ситуация была в 2009, 2015 годах после кризисов 2008 и 2014 годов соответственно. Набор действий в таких ситуациях примерно одинаковый. Мы понимаем, что наши показатели могут падать значительно меньше рыночных или вообще не падать. Поэтому в зависимости от того, насколько сократятся рыночные показатели, мы по итогам этого года сохраним тот же объем выручки, который был в прошлом году, а именно 33 млрд рублей с небольшим. Возможно, объем выручки станет чуть больше. На самом деле мы не считаем нужным загадывать что-либо в долгосрочной перспективе. Мы просто работаем каждый день, пытаясь совершенствоваться.

Роман Ершов: Расширение ассортимента — это всегда хорошее подспорье. В этот раз расширять ассортимент нам будет чуть сложнее, чем раньше, поскольку мы уже имеем очень широкий ассортимент товаров. Например, в 2015 году, когда показатели рынка упали на 35%, нас спасали продажи диванов, которые мы запустили в 2014 году. В этом году мы не будем расширять ассортимент с точки зрения запуска новых товарных категорий, мы планируем максимально совершенствовать качество товара и предлагать наиболее выгодные цены на существующие товарные категории, чтобы забрать долю рынка у других игроков.

О демпинге

Роман Ершов: Мы не будем брать наш продукт и просто снижать цены и тем самым заниматься демпингом. Наша компания будет перерабатывать продукт, менять его потребительские свойства, сохраняя прежний уровень качества. Более того, основными приоритетами потребителей в кризис являются такие свойства товара, как практичность и долговечность. На второй план уходит визуальная эстетика продукта. Это касается и диванов, и кроватей, и матрасов. Следовательно, наш продукт будет не таким красивым и привлекательным, но он будет, может быть, даже еще более надежным и будет отвечать потребностям потребителей. Цену, в свою очередь, мы снизим и заберем долю на рынке.

Об отношении к бизнесу

Владимир Седов: Мое решение выходить из бизнеса, продавая по частям акции шведской компании Hilding Anders Group, было осознанным, я не пожалел. «Аскона» росла быстрыми темпами, и стоимость выкупа моих акций становилась для моих партнеров все сложнее. У нас доверительные отношения с партнерами, поэтому какое-то время назад мы зафиксировали статус-кво. Я остаюсь акционером без выхода из бизнеса в течение определенного промежутка времени. Я по-прежнему как предприниматель и как акционер готов к любому развитию ситуации. Ситуация может сложиться по-разному, но выхода из бизнеса на сегодняшний день я точно не вижу. Более того, буквально год назад во мне проснулся аппетит к этому бизнесу. Раньше мне было скучно, я из него уходил. Сейчас же мы начали рассматривать возможности выхода этого бизнеса за пределы территории СНГ. И учитывая нынешнюю ситуацию в стране, понимая, что домохозяйства в России станут беднее после этого «шторма», я думаю, что шаги нашего бизнеса за пределами Российской Федерации будут реализовываться более быстрыми темпами, чем мы планировали. В каждой стране совершенно разные конкурентные ситуации. Поэтому пока что мы ничего не загадываем, открыто разговариваем с акционерами, партнерами, ищем пути взаимовыгодного сотрудничества.

Вообще я бизнесменов делю на 2 категории: коллекционеры денег и предприниматели. Бизнесмен представляет собой нечто среднее между этими категориями. Я себя к коллекционерам денег не относил никогда, поэтому под словом «аппетит» я понимаю предпринимательский аппетит. Я смотрю на бизнес в Испании, Германии, Великобритании и говорю своим партнерами: «Слушай, прикольно, давай пойдем, посмотрим и сделаем то же самое». В данном случае не стоит вопрос о том, чтобы заработать больше денег, тут скорее вопрос в том, чтобы, обладая одной компетенцией, приобрести для себя новую в другой стране. По большому счету ты словно заново строишь бизнес по продаже товаров для сна. Это интересно.

Недавно мы провели в компании брейнсторм, в ходе которого у нас возникла идея, что матрас стоит рассматривать не просто как товар для сна, а как место, где тело бесполезно находится 8 часов. До этого наш основной посыл заключался в том, что наш продукт дарит красоту, обеспечивает уют, комфорт потребителей. Но ведь на самом деле ни с чем так часто человек не соприкасается, как с местом его сна. Поэтому мы думаем о нашем продукте не только как о мебели. Мы позиционируем здоровье.

О шведских партнерах

Роман Ершов: Швеция отличалась (в ситуации с пандемией). У наших шведских партнеров практически в каждой стране Европы размещено производство. Поскольку во всех странах был практически полный shutdown (закрытие. — Forbes) производства, фабрики были закрыты неделями, следовательно, и в Швеции наблюдалось сокращение объемов продаж, потому что уровень потребления упал, фабрика работала на 50% мощности. Кстати, у них на фабрике не было выявлено ни одного случая заражения.

О проекте «Доброград»

Владимир Седов: «Доброград» — это история про образ жизни более современного открытого города с точки зрения культуры общения, восприятия, человеческих коммуникаций и только потом уже технологий и все остальное. «Доброград» соответствует мировым трендам. Сейчас существует известное ассоциативное движение small city — это города, которые призывают к осознанной жизни, дорожа и наслаждаясь каждой минутой, вместо того чтобы нестись вперед без оглядки. Ситуация с карантином способствовала еще более отчетливому пониманию, как наша аудитория будет меняться с годами и во что выльется этот проект. Более того, в период локдауна произошло удивительное событие, которого никогда раньше не было. У нас состоялись две слепые покупки — люди, которые никогда у нас не были, прочитали о нас, посмотрели наш контент и приобрели недвижимость.

Сейчас многие люди, рассматривая вопрос о смене своего места для жизни, хотят, чтобы их жизнь стала более интересной, насыщенной, безопасной и экологичной. Но фактор, который останавливает многих, — это потенциальное отсутствие работы. Как раз нынешняя ситуация с карантином ярко продемонстрировала тенденцию перехода большого количества профессий в онлайн. Я уверен, что сейчас еще больше профессий перейдет в дистанционный режим. Следовательно, на сегодняшний день твой доход все меньше зависит от твоего местонахождения.

Проект обошелся нам в десятки миллиардов рублей с точки зрения создания очень-очень качественной инфраструктуры.

О возможностях в кризис

Роман Ершов: Моё мнение — однозначно сейчас удачное время для запуска бизнеса. С рынка будут уходить те компании, которые не создали внутри своих организаций предпринимательский дух любви и страсти к изменениям, которые соответствуют запросам потребителей. Будут возникать свободные ниши, спрос будет восстанавливаться, следовательно, эти ниши должны заполняться современными компаниями и новыми поколениями бизнес-лидеров, предпринимателями.

Владимир Седов: Каждое время имеет свои плюсы и минусы. Сейчас сложнее привлечь деньги, имеет место и личный страх, но в то же время в кризис появляются новые ниши для бизнеса, а также проявляется скрытый спрос со стороны потребителей. Поэтому абсолютно не имеет значения, когда стоит начинать свое дело. Здесь вопрос заключается скорее в том, предприниматель ли ты по духу, готов ли ты что-то строить, пробивать окно и доказывать, что можешь дать что-то полезное потребителю, можешь заработать абсолютно в любой год, месяц, в любом месте и в любой стране.

рейтинги forbes