Возвращение могучей кучки: как помочь своим сотрудникам выйти на работу с минимальными потерями

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Психологическое здоровье многих сотрудников заметно пострадало во время пережитого кризиса от стресса и неопределенности. С одной стороны, они испытывают радость возвращения к мирной жизни. С другой — чувство потери и дезадаптацию в новой реальности. Коуч Юлия Бурлакова объясняет, как помочь своей команде таким образом, чтобы дать вашим людям возможность выдохнуть и вдохновиться на дальнейшие шаги

Отчет PWC «О возвращении на рабочие места после Covid-19: что должен учесть совет директоров» гласит: помимо важнейших санитарно-гигиенических мер безопасности сотрудников, важно подумать и о психологическом здоровье команды. А оно сейчас не на высоте. 

Какими ваши полки возвращаются в офисы с полей самоизоляционных сражений? Ветераны боевых действий после окончания войны пребывают в двойственных чувствах. С одной стороны, огромная радость возвращения к мирной жизни. С другой стороны, дезадаптация в новой реальности: как ее строить? Кто я теперь, после этого опыта? Как опыт бытия «там» влияет на мои взаимоотношения «здесь»? Что у меня общего с этими людьми? А что — разобщающего?

В экстремально негативной точке эти переживания, будучи подавленными и неотрефлексированными, рискуют превратиться в посттравматическое стрессовое расстройство. Для него характерны постоянные флешбэки в состояние травмы — например, сирена скорой воспринимается как сирена перед бомбежкой, и в следующий миг человек оказывается под кроватью с головой, прижатой к полу. То есть у носителя ПТСР очень снижено качество жизни и сильно повышена эмоциональная лабильность — психика неустойчива после пережитого. А еще есть риск того, что человек начнет строить свою идентичность исключительно вокруг пережитого опыта. Не «я, Петя (Вася, Зина)», а «я, переживший теракт».

Конечно, три месяца на самоизоляции и травматическое событие вроде военных действий несравнимы. Но у кого из нас есть весы для этого сравнения? Стресс переживается человеком искренне и лично, будь он солдат, генерал, продавец-кассир или топ-менеджер. Миндалевидное тело каждого из нас (специальный небольшой отдел мозга, отвечающий, в частности, за реакции тревоги) всего за восемь миллисекунд отправляет в надпочечники сигнал «стресс, опасность, бежим за гречкой с туалетной бумагой», и те начинают вырабатывать гормоны стресса — кортизол и адреналин. Далее развивается глобальная стрессовая реакция во всем организме, и он ее проживает с огромными «трудозатратами» всех систем — иммунной, пищеварительной, сердечно-сосудистой. 

И так было три месяца подряд, потому что режим самоизоляции, неопределенность, работа вместе с детьми и семьей в одном помещении, без школ, в страхе за родственников — это и есть постоянный стресс. 

А насущные задачи бизнеса сейчас вовсе не про то, как расслабленно и осознанно восстанавливаться после пережитого — ему самому нужно выживать. Скорее всего, вы ожидаете от своей команды сейчас повышенного рвения, идеальной сплоченности и в целом радости от возвращения в офис из дома. 

Это иллюзия. Психика устроена таким образом, что, если не отрефлектировать полученный опыт, он не присваивается, не интегрируется. Особенно травматичный опыт никуда не исчезает — он волоком тащится за групповой динамикой накапливающимся страхом и демотивацией. 

В традиционных сообществах для группового отреагирования важных и трудоемких временных отрезков существовали обряды перехода. Пережили зиму, отлично, давайте сожжем масленицу и съедим блинов. Такой «тимбилдинг» позволял в групповом нелегком крестьянском выживании поставить точку на одной странице тяжелого года и открывать следующую, подчас еще более трудоемкую. Не знаю, как выжили бы крестьяне, если бы не было этих ритуалов и не было алкоголя (тоже, кстати, часть ритуала). 

Сейчас ритуал тоже есть — это корпоратив. Новогодний позволяет подвести итоги года, поставить цели на следующий год и легитимно потерять лицо — в плясках, флирте, алкоголе — в зависимости от корпоративной культуры. Тут угадывается традиция римских сатурналий и вакханалий, когда можно было потерять лицо и потом спокойно идти дальше в городском сосуществовании — очень удобно и психотерапевтично. Второй группой ритуалов является день рождения компании и профессиональные праздники. И тут еще неизвестно, кто больше отрывается — врачи на Дне медицинского работника или строители на День строителя. Чем выше стресс в работе, тем интенсивнее должны быть сатурналии, тут все логично. 

Но наше главное событие этого года — это не Новый год, не день рождения компании, не профессиональный праздник. Наше главное событие года — это то, что мы все вместе, как команды пережили в ходе и в результате невиданного по масштабу и глубине мирового кризиса. В чем-то мы стали сильнее и умнее и сплоченнее. В чем-то мы увидели свои слабые зоны и некомпетентность. Кто-то из нас не прошел проверку на надежность. А кто-то смог устроиться лучше и адаптивнее всех, вовремя вывезя семью за город, но так кичась этим, что потерял сотни пунктов на шкале личного бренда. 

Как же провести эту рефлексию? Как поставить точку таким образом, чтобы она дала команде возможность выдохнуть и вдохновиться на дальнейшие шаги? Хороший инструмент для этого — без вакханалий, до них мы еще не дошли – стратсессия. Она может быть даже на пол дня, и вы можете ее провести даже без внешнего специалиста (хотя качественнее это будет со специально обученным человеком), главное простроить следующие фазы: 

Дайте людям выговориться. Они будут за это признательны 

  • В самом начале важно дать группе свободно разделиться для диалога на пары, кто как хочет. Не надо пытаться сдружить Васю с Зиной, как бы вам ни хотелось наладить взаимоотношения между отделом логистики и производством — это важно, но сейчас важнее, чтобы люди по собственному велению сердца побыли в диалоге именно с тем, с кем хочется побыть в диалоге. Для диалога подготовьте простой, но четкий скрипт — в чем заключался лично для каждого основной вызов этих трех месяцев, в чем ресурс, что тебе удалось лучше всего, а с чем не справился, чему ты больше всего научился за кризис, и о чем теперь больше всего мечтаешь. Вот такие простые вопросы, которые дети друг другу задают примерно после вопроса «как тебя зовут», но нам, взрослым, для искренности нужен или алкоголь, или специально организованное пространство. Ваша сессия будет вторым.

Будьте честны. Что хорошего дал нам кризис и что отнял? 

  • Ваше мероприятие не должно стать манифестом фальшивого позитива. Нет задачи говорить, как все хорошо — если все вовсе не хорошо. Как и нет задачи заламывать руки и говорить «все плохо, и мы все умрем», потому что это никому не придаст столь нужных сейчас сил. Нужна просто максимально трезвая оценка: что мы приобрели и что мы потеряли за это время. Как это начать рефлектировать? Разделите группу на подгруппы от двух до четырех в зависимости от количества общей большой группы, выдайте лист флипчарта, попросите разделить вертикально пополам: на одном столбике «что мы потеряли за время карантина», а на втором — «что мы приобрели и чему научились». И отправьте группы минут на тридцать-сорок вкусно поштормить. Затем команды презентуют в общей группе, что у них получилось. Скорее всего, начнутся возгласы «ого, да мы мыслим в одном направлении»  — а именно это вам и нужно. С фокуса «о ужас, сколько мы потеряли» вы плавно перемещаете группу к фокусу «ура, мы вместе». В этой точке отпустите уже всех пообедать. 

Придумывайте цели смелее обычного. Дайте людям помечтать

  • Со свежими послеобеденными силами организуйте перегруппировку по командам и позвольте себе… помечтать. Наверняка у вашей компании есть и стратегия, и цели до конца 2020 года — и это здорово и говорит о вас как о грамотном системном бизнесе. Но сейчас важно в целеполагании поставить чуть иной фокус: как кризис сделал нас сильнее и как мы можем использовать его для более амбициозного масштаба мышления. Можно просто задать группе  коучинговый вопрос «что для нас как для компании станет наилучшим результатом послекризисной части года» — чтобы каждый записал свой ответ на кусочке бумаги, затем все ответы перемешиваются и раздаются в случайной последовательности для последующего зачитывания вслух в общем кругу без указания авторства. Затем важно отрефлектировать ощущения от этих желаний — что в них общего, что радикально различного. Да, обычно на стратсессиях целеполагание строится гораздо более командно, глобально, многоступенчато —  но здесь цель скорее в сверке часов и возвращению себе, друг другу и компании в целом некоего общего компаса не с грустным выражением лица, а с позитивным драйвом. 

Приземляйте цели скептичнее обычного: никто не знает, что будет дальше

  • Все мечты важно приземлить до конкретных действий. И тут уже стоит разделить группу на функциональные подразделения, чтобы корректировку целей компании до конца 2020 проводили сотрудники одного направления — так и идеи, и шаги будут гораздо конкретнее. Вот на этом этапе сессии (но не ранее) можно аккуратно включать уважительно-скептические вопросы вроде «классная цель, а как вы пропишите план Б в случае неблагоприятного развития сценария» и т. п. Почему здесь важно легитимизировать фигуру скептика? Потому что мы по-прежнему в зоне неопределенности с толпой летающих черных лебедей. Худшее, что можно сделать подобной сессией — вырастить сотрудникам розовые очки, которые, как известно, бьются стеклами внутрь. Поэтому в этой части групповой активности попросите сотрудников каждого направления разработать видение до конца года в трех версиях — оптимистичный, нейтральный, негативный прогноз. Так ваша лодка будет идти вперед с более трезвыми ожиданиями. 

Сделайте сессию поводом для искренности, творчества и объединения 

  • Помните кадры в день объявления победы? Возможно, близость в вашей команде никогда не будет на уровне того дня, когда они вернутся после карантина.  И этот момент можно или упустить как нечто, само собой разумеющееся, или «методологизировать» его на долгие годы вперед как прецедент подлинной сплоченности. Не упустите этот шанс. 
  • Роберт Сапольски в «Биологии добра и зла» приводит исследования чувства несправедливости. Очень горького чувства. Болезненно переживается не сама бедность, а ощущение расслоения общества и отсутствия социальных лифтов. Если кто-то в вашей команде сейчас в шоколаде в результате кризиса и еще и акцентирует на этом общественное внимание, а кто-то сильно пострадал и не получил поддержки, и не понимает как выживать дальше — это мина замедленного действия: она будет источать токсичный миазм неравноправия и несправедливости, подтачивая мотивацию и доверия у всех остальных. Этого важно избежать всеми силами и внимательно транслировать объединяющие, а не разобщающие послания. 
  • Все вышеописанное работает не только в команде, но и в семье. Попробуйте провести эту стратсессию для начала просто с собой ` и вы увидите, как стабилизируется эмоциональное состояние, проясняется видение и на место выученной беспомощности мало-помалу будет возвращаться осторожный оптимизм вкупе с мотивацией к работе.