«Столкнулся с возражением? Давай, убей его»: почему авторитет, основанный на власти, больше не работает

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Многие руководители считают, что авторитет, основанный на власти, — главный инструмент для достижения целей. Когда сотрудники не выполняют задачи, отстают от графика или проваливают проект, такие лидеры стремятся усилить жесткий контроль. Но существует и альтернативная концепция «мягкого влияния», предлагающая управление без принуждения

Джослин Дэвис, консультант в сфере корпоративного обучения с 25-летним стажем, разработала и успешно применяет концепцию «мягкого влияния». Она основана на принципах духовных учений и философских школ, дошедших до нас в текстах и высказываниях Будды, Конфуция, Руми, Ганди и других восточных мудрецов. Дэвис подкрепляет эти принципы данными современных исследований, посвященных теме лидерства, мнением экспертов в области влияния и собственным опытом. Какую бы позицию вы ни занимали в корпоративном мире, книга «Искусство мягкого влияния: 12 принципов управления без принуждения« поможет вам развивать гибкость мышления и объединять людей, чтобы достигать бизнес-целей без принуждения. С разрешения издательства «Альпина Паблишер» Forbes Life публикует главу о побуждении к сомнению и возражению

Бостон, 1991 г. Я уже около полутора лет работаю редактором в The Forum Corporation. Мона (та самая, что предупредила меня об острых краях пленок) ушла из компании несколько месяцев назад. Кроме того, нас покинул еще один редактор, а менеджер ушла в декретный отпуск. В сократившемся коллективе мне пришлось взять на себя кое-какие руководящие функции. Однажды я поняла, что работы настолько много, что придется приглашать фрилансеров.

Отдел маркетинга готовил к выпуску целую кучу брошюр и вспомогательных материалов. Один из менеджеров этого отдела, Барбара, попросила найти литературного редактора, который мог бы приступить к работе немедленно и в течение следующих двух недель безвылазно работать в офисе. Я позвонила в знакомое агентство по временному трудоустройству и поинтересовалась, свободна ли Дебби. Да, ответили мне. Я раньше работала с Дебби и не сомневалась, что она отлично справится, так что я с облегчением наняла ее.

Когда в понедельник утром Дебби приехала на работу, я послала ее за первой порцией материалов к директору по маркетингу, которую, как я полагала, Барбара ввела в курс дела. Будучи по уши в делах, я объяснила Дебби, что ей незачем докладывать мне о ходе работы — она может напрямую общаться с отделом маркетинга, а я просто буду под- писывать ее отчеты с указанием рабочего времени. Я нашла для нее рабочее место, и она угнездилась в своем отсеке с кипой документов.

В середине дня Дебби появилась в моем кабинете с сумкой через плечо. Я решила, что на сегодня она закончила и хочет попрощаться. Но она присела возле моего стола.

— Что случилось? — спросила я.
— Она уведомила меня об увольнении.
— Как об увольнении? Кто?
— Директор по маркетингу. Я сейчас отдала ей все, что сегодня отредактировала. Она просмотрела мою работу, после чего сказала, что они не будут вносить все эти изменения и что им на самом деле вообще не нужен редактор, так что я могу идти. Она уволила меня.

Я была в ярости, но в тот момент не могла ничего сделать. Я рассыпалась перед Дебби в извинениях. Она ушла, не преминув, однако, перед уходом заметить, что отказалась от другой работы, думая, что будет занята в течение двух недель.

Я отправила весьма сердитое голосовое сообщение Барбаре, менеджеру, просившей найти сотрудника (дело было еще до эпохи электрон- ной почты). Через десять минут та появилась возле моего рабочего места. «Я получила твое сообщение, спасибо, — сказала она. — У тебя есть время это обсудить?»

Я не буду воспроизводить последовавший разговор, перескажу лишь свои ощущения.

Я начала с того, что, скрестив руки на груди, резким голосом обвинила собеседницу в грубости и непрофессионализме. Барбара молча слушала, кивая, но вскоре начала задавать вопросы: «И что дальше?», «Как себя чувствует Дебби?», «Не можешь ли ты рассказать подробнее?». Она внимала каждому моему слову, и я почувствовала себя... озадаченной. Трудно продолжать злиться на человека, который с таким интересом слушает тебя. Я начала рассказывать о напряженной работе, о нехватке сотрудников, о том, как трудно найти хорошего фрилансера. «Это, должно быть, жутко неприятно», — сказала Барбара. Я почувствовала, что она меня понимает. Затем она задала несколько вопросов, ответить на которые оказалось сложнее: «Как ты думаешь, каким образом это повлияет на твою работу?» и «Что бы ты хотела до меня до- нести этой историей?». Мне пришлось задуматься, и это помогло мне лучше понять ситуацию. Затем Барбара произнесла: «Итак, насколько я вижу, ты беспокоишься из-за своей репутации среди фрилансеров. Ты боишься, что тебя будут считать ненадежной, что никто не захочет с тобой сотрудничать и что работать тебе станет еще сложнее, поскольку людей не хватает и фрилансеры тебе действительно необходимы. Я правильно понимаю?»

Да, сказала я. Все правильно. В этот момент я чувствовала себя так, словно мне преподали урок.

Затем Барбара спросила, как нам действовать дальше. Мы договорились, что она решит, какие из материалов отдела маркетинга нуждаются в редактуре, и отдаст их мне лично, дав достаточно времени. Хотя, честно говоря, я не слишком хорошо помню часть разговора, посвященную решению проблемы. Зато хорошо помню другое: как постепенно ослабевал мой гнев, как он сменился вовлеченностью, а затем, не побоюсь этого слова, просветлением.

Я все знала о схеме «работы с возражениями», методе, который преподавался на тренингах по продажам нашей компании. Но до тех пор никто так блистательно не применял этот метод ко мне.

Приветствуйте подростковый гнев

В восторге от речи, они восклицали «Прекрасно!» в один голос, и этот радостный крик наполнил воздух. Чтобы пожелать удачи Раме, воздух наполнился дождем цветов с небес. Все собравшиеся во дворце приветствовали его («Йога-Васиштха», I:33).

Индуистский священный текст «Йога-Васиштха» (см. «Мудрец: Васиштха» далее) начинается с сетований страдающего подростка на несправедливость жизни. Остальная часть книги, состоящей из тысячи с лишним страниц, — ответы мудреца Васиштхи на главный вопрос подростка: «Молю, объясни мне, что это за состояние, в котором человек не испытывает никаких страданий?»

Принц Рама, наследник трона королевства Касала, которому нет еще и 16, возвращается вместе с братьями из путешествия по Индии, которое они совершили, окончив учебу. Рама посетил множество городов и храмов и, как подумал бы каждый, отлично провел время. Однако вскоре после возвращения он впал в депрессию, начал худеть и бледнеть, перестал проявлять интерес к своим обычным занятиям. Его отец, ко- роль, пытается отыскать причину перемен. «Сын мой, что с тобой случилось?» — неоднократно вопрошал он сына. Но тот отвечал лишь: «Ничего, отец».

Даты создания «Йога-Васиштхи» с точностью неизвестны, однако считается, что это сочинение создавалось на протяжении долгого времени между IX и XIII веками. Его можно рассматривать как гигантское примечание или вставку в индийский эпос Рамаяна. В начале эпоса мудрец Вишвамитра приходит ко двору и просит властителя, чтобы тот разрешил сыну, принцу Раме, участвовать в битве. Царь уже готов отказать, но его советник Васиштха ободряет его, предлагая без боязни отпустить сына. В следующем стихе царь призывает Раму, целует его в макушку и отпускает с легким сердцем. Все действие «Йога-Васиштха» происходит между этими двумя стихами. В этом промежутке Васиштха рассказывает невероятное множество историй, легенд, философских максим, давая наставления Раме, удрученному бессмысленностью существования. Но эта книга — не только упражнения в теории, она «выстраивает мост между светским и духовным, объединяет духовность, действия и медитацию»*. Кроме того, она — вдохновляющее руководство для лидеров всех уровней, эпох и культур, которое завершает мудрая мысль: «Будь свободен в нирване и справедливо правь королевством».

Вскоре ко двору приходит известный брамин Вишвамитра, который жалуется царю на проблемы с парой демонов, разрушающих его святилища. Он просит Раму, обладающего сверхчеловеческими способностями, помочь ему справиться с врагами. Поначалу царь не желает исполнить его просьбу, считая Раму слишком молодым для ведения войны, но придворный мудрец Васиштха призывает его соблюсти условия сделки, заключенной с богами при рождении Рамы, и позволить юноше отправиться в поход. Царь спрашивает слугу Рамы о состоянии духа принца, и в ответ слышит, что тот в последнее время смотрит на мир с печалью. «Он утратил надежду, желания, он не привязывается ни к чему и ни от чего не зависит, — говорит слуга. — Он не потерял рассудок, но он и не просветлен». Тогда царь призывает Раму ко двору.

Когда юноша появляется, царь просит объяснить его, что происходит. Сын обещает «искренне ответить» на вопросы отца. И действительно, отвечает откровенно. На протяжении десяти долгих мучительных страниц он раскрывает свои «мысли, лишающие всех надежд в этом мире». Вот с чего все началось:

Мое сердце начало вопрошать: что люди называют счастьем и можно ли его достичь среди непостоянных объектов этого мира? Все существа в этом мире рождаются, только чтобы умереть, и они умирают, чтобы родиться! Я не вижу никакого смысла во всех этих преходящих событиях, которые порождают страдания и грех. Ничем не связанные между собой существа встречаются, и разум вызывает в воображении родственные связи между ними. Все в этом мире зависит от разума, от умствен- ной точки зрения. Раздумья приводят к мысли, что сам разум нереален! Но мы продолжаем им обманываться. Мне кажется, что мы бегаем за миражами в пустыне, чтобы утолить свою жажду!

Рама подробно расписывает несчастья, с которыми человек встречается в детстве, юности, зрелости и, наконец, в старости. Тело — тюрьма, утверждает он, и разум тоже. Даже богатые и могущественные люди (особенно они) — всего лишь рабы своих желаний. Удовольствия, любовь, амбиции — сплошной обман. «Нет ни одной совершенно верной точки зрения, нет ни одного совершенно правого государства, все люди в мире умирают и все действия обманчивы», говорит Рама, а все людские надежды уничтожает время, которое «беспощадно, непреклонно, жестоко, жадно и ненасытно». Время поглощает все, и, что самое страшное, никто не постигает его сути. «От раздумий о жалкой судьбе живых существ, попавших в ловушку страданий, я полон печали, — жалуется Рама. — Мой разум в затруднении, я дрожу, и боюсь каждого шага». В конце концов он заключает:

Несомненно, есть какой-то секрет, который дает возможность оставаться незатронутым печалью и страданиями в этом мире, так же как ртуть не затрагивается, даже если бросить ее в огонь. Что это за секрет? Что это за секрет, который препятствует привычке разума расползаться и творить мир вокруг нас?

Кто те герои, которые освободились от иллюзий? И какие методы они использовали, чтобы стать свободными? Если ты считаешь, что я не подхожу или не способен понять это, я буду голодать до смерти.

Речь о мучениях Рамы слушали мудрецы, министры, королевская семья, слуги, жители страны, дворцовые собаки и кошки, птицы в клетках, лошади в королевских конюшнях и небожители, полубожественные сущности, бродящие меж небом и землей. Если бы столь долгая и демотивирующая речь прозвучала в одном из современных фильмов, шокированные придворные и простой люд надолго погрузились бы в молчаливое отчаяние. Затем царь, встав, со слезами обнял бы своего сына, слуги увели бы его прочь, а гуру, выйдя вперед, произносили бы речи о стойкости и упорстве. Позднее мы могли бы увидеть сцену, где Рама сидит в кабинете психотерапевта, а тот расспрашивает его о детстве и все время повторяет: «Это не ваша вина», — словно персонаж Робина Уильямса в фильме «Умница Уилл Хантинг».

В книге, однако, происходит нечто совершенно иное. Для начала, как оказалось, собравшиеся «почувствовали, что освободились от своих со- мнений и заблуждений. Они с наслаждением пили нектароподобные слова Рамы». Они так сосредоточенно внимают речи Рамы, что кажутся нарисованными фигурами, а не живыми людьми. И когда Рама наконец умолкает,

в восторге от речи, они восклицали «Прекрасно!» в один голос, и этот радостный крик наполнил воздух. Чтобы пожелать удачи Раме, воздух наполнился дождем цветов с небес. Все собравшиеся во дворце приветствовали его. Никто, кроме Рамы, не мог бы сказать лучше — даже учителя богов! Нам воистину повезло услышать его.

Когда я впервые прочла «Йога-Васиштху», я была изумлена этой радостной овацией. Почему они аплодировали столь безнадежной речи? Более того, я не понимала, почему Рама остается героем книги и продолжает на каждой странице высказывать возражения, зачастую те же, что десятью страницами ранее. Васиштха едва успевает закончить одну из своих затейливых, дающих обильную пищу для размышления историй об универсальном сознании, — как тут является Рама и вновь и вновь заявляет что-нибудь вроде: «Я не понял», «Ну и что?» или «Я по- прежнему в тоске». Почему бы не позволить Васиштхе делиться своей мудростью, а читателям — упиваться ею, не отвлекаясь на реплики вечно ноющего принца?

В конце концов я поняла. Главный урок, который мы можем извлечь из «Йога-Васиштхи», заключается не в философских рассуждениях и историях, сколь бы чудесными они ни были. Куда важнее наблюдение за тем, как в течение трех недель (примерно столько продолжается действие книги) человек остается полностью погруженным в страдания другого. От первых приветствий до финальных слов («И так я рассказал тебе все, что стоит знать») Васиштха открыт той боли, которую испытывает Рама. И не просто открыт: он уважает эту боль. Он ни разу не проявляет нетерпения, ни разу не говорит: «Ну ладно, хватит переживать» или «Ты уже спрашивал меня об этом». Время от времени он замечает незрелость того или иного вопроса, обещает вернуться к нему позже — и действительно возвращается. К завершению эпоса мы понимаем, как учитель работает не просто с возражениями, но и с всеобъемлющей жалобой: «Жизнь — дерьмо».

Второй метод мягкого влияния: побуждайте других высказывать возражения и сомнения

Работа с возражениями остается главным элементом в учебной программе семинаров по продажам и коучингу с 1970-х гг. Специалисты The Forum Corporation предлагали студентам следующий алгоритм: «Побуждай, спрашивай, подтверждай, действуй, проверяй». В индустрии тренингов используется огромное число вариаций на эту тему — от «признавай, спрашивай, подтверждай, реагируй, проверяй» до «слушай, изучай, помогай, отслеживай» и многих других. Мы с коллегами в шутку говорили, что единственное, чему учили на семинарах The Forum Corporation, — это то, как справляться с возражениями. Однако в этой шутке была лишь доля шутки, ведь умение грамотно реагировать на обиду и разочарование — ключевой фактор обретения влияния не только в продажах, но и в коучинге, командной работе и личных отношениях. В наших семинарах по продажам работа с возражениями всегда была одной из первых тем. Мы считали, что возражения могут возникнуть на любой стадии процесса продажи, даже тогда, когда вы едва успели поздороваться. Это же касается и жизни в целом: вы можете столкнуть- ся с возражениями в любой момент, даже в самом невинном разговоре.

Большинство из вас наверняка хотят узнать, как побороть возражения, подавить их в зародыше или же вырвать с корнем — если они успели прорасти. На семинарах по продажам обсуждаются разные категории возражений — заблуждения, скептицизм и многое другое — и ответы на любые из них. К примеру: «Если собеседник заблуждается, предоставьте ему дополнительную информацию, чтобы прояснить вопрос». Инстинктивно, столкнувшись с возражениями, мы стараемся отмести их одним ударом, дав «правильный ответ». Если клиент говорит: «Боюсь, мне этот продукт не подойдет» — мы тотчас отвечаем: «Ну конечно, подойдет, это же последняя, самая лучшая версия, я вам ее рекомендую!» Наш сотрудник объявляет: «Мне трудно справляться со всеми этими поручениями», — а мы предлагаем: «Давай я познакомлю тебя с моей системой, она здорово помогает». Супруга жалуется: «Мне не нравится, когда ты так поздно возвращаешься домой!», — а вы парируете: «Совещание затянулось! Что я должен был делать?»

Столкнулся с возражением? Давай, убей его!

Те, кто умеет влиять на людей, знают, что это неправильный подход. Они понимают: лучше отреагировать неожиданно, преодолев свою естественную реакцию на нападение. Вместо того чтобы захлопнуть дверь, они, напротив, шире распахивают ее. Когда им возражают, они прежде всего побуждают собеседника делать это активнее.

Побуждать — значит словами, тоном и языком тела давать понять, что вы хотите услышать больше. Это не анализ вопроса, а нечто совершенно другое. Это не означает, что вы должны соглашаться. Ваша цель — донести до собеседника, что он может разговаривать с вами, свободно делиться своими мыслями и чувствами.

Мы редко распознаем беспокойство, которое прячется за возражениями: страх, что тебе не поверят, ощущение собственной беспомощности, когда ситуация выходит из-под контроля, переживание из-за сделанного выбора, который может оказаться — или уже оказался — ошибочным.

Перед беседой с Барбарой, менеджером проекта, я была раздражена, смущена и испугана. Меня беспокоило, что в глазах Дебби я могла выглядеть идиоткой, которая привлекла к работе фрилансера, не удостоверившись, что он действительно нужен. Я боялась, что после возвращения нашего менеджера из декретного отпуска сотрудники доложат ей, как я облажалась. По утверждениям неврологов, в подобных обстоятельствах мозжечковая миндалина, часть нашего мозга, ответственная за реакцию «бей или беги», подает нам громкий сигнал: «Опасность!»

Когда кто-то возражает нам, мы должны преодолеть в себе это чувство опасности и дать собеседнику понять, что в его словах нет ничего страшного и мы рады услышать его мнение (см. далее «Кратко о влиянии: побуждаем возражать»). Однако сделать это не так просто. Услышав возражение, наша мозжечковая миндалина начинает сигнализировать об опасности. Не так-то легко подавить защитные инстинкты и поддерживать в себе благожелательное отношение к словам собеседника — иными словами, отправить ему сообщение: «Положись на меня!»

Кратко о влиянии: побуждаем возражать

[Моя ассистентка в Гонконге] поначалу относилась ко мне с опаской. Она побаивалась, что, если она явится ко мне и скажет: «Вы ошиблись», — я заявлю: «Ну и что? Я же начальник!» — и устрою ей крупную выволочку. Мне пришлось менять ее отношение. Всякий раз перед встречей с клиентами я обращалась к ней с вопросами: «Лично я думаю так... Как вам кажется, это имеет смысл или я совершаю глупость?» Она отвечала: «Да, мне кажется, все правильно» или «По-моему, клиент может решить, что...». Очень помогал мне и другой вопрос: «Я хочу добиться таких-то результатов. Как вы думаете, мой план поможет мне в этом?» Понимая, к чему я стремлюсь, она могла предметно обсуждать со мной мой подход. (Галина Джеффри)

Как вы реагируете на низкие оценки, полученные в ходе обратной связи? Задайте прямой вопрос коллегам, которые занимают должность, равную вашей, — и они, скорее всего, ответят: «С твоей работой все в порядке!» Не всякому начальнику хватает уверенности собрать подчиненных и попросить их честно оценить его работу. Если вы не знаете, как лучше это сделать, составьте план действий, покажите его своей команде и объявите: «Вот как я собираюсь действовать. Нравится ли вам такой план? Может, мне стоило бы обратить внимание еще на что- нибудь?» Ваши сотрудники отнесутся к этим вопросам как к менее опасным для себя. (Кит Бронитт)

Пытаясь представить себе мысли других исходя из собственной логики, мы допускаем ошибку. К примеру, если человек молчит, мы можем решить, что он с нами согласен, тогда как на самом деле он просто взвешивает все за и против. Когда я веду семинары, я помогаю людям осознать, что их представления о том, что думают окружающие, часто базируется на их собственных идеях. (Кристи Джейкобс)

Кевин Хиггинс, региональный вице-президент The Forum Corporation, был опытным тренером по продажам. На своих занятиях он рассказывал о различных техниках работы с возражениями, после чего просил двух человек изобразить перед аудиторией клиента и продавца. Последний садился у доски, на которой была написана формула: «Побуждай, спрашивай, подтверждай, действуй, проверяй». Далее разворачивалась следующая сцена.

— Помните: вы должны продемонстрировать каждую из стадий процесса, — напоминал Кевин.

— Я понял, — откликался продавец.

Клиент, заглядывая в бумажку, выдвигал первое возражение: «Ваша продукция дороже, чем у ваших конкурентов». После этого продавец сразу перескакивал на стадию объяснений. «Конечно, я понимаю, что вы так считаете, но если вы посмотрите на всю картину в целом, вы увидите, что наша продукция более рентабельна». Тогда Кевин стучал рукой по выведенному на доске слову «Побуждай» и продолжал стучать, пока сконфуженный продавец не умолкал.

— Сначала побуждайте, — напоминал Кевин.

— Хорошо, — говорил продавец. Клиент повторял возражение, и продавец, поколебавшись, задавал вопрос:

— Объясните, пожалуйста, что вы подразумеваете под словом «дороже»?

Кевин вновь стучал по доске.
— В чем дело? Я его побуждаю! — кипятился продавец.
— Нет, вы задали ему вопрос, — поправлял Кевин. — Сначала побуждайте.
Лишь после трех или четырех попыток в ответ на возражение продавец начинал, время от времени говоря «Угу», слушать клиента. Зачастую оказывалось, что реальная проблема была далека от той, которую вообразил себе продавец. Всего лишь послушав внимательно минуту или две, он мог задать более точные вопросы.

Специалисты The Forum Corporation объясняли на занятиях, что возражение — признак вовлеченности: клиент, высказывающий свои опасения, в гораздо большей степени готов принять ваше решение, чем тот, кто молчит. Это справедливо и для ситуаций, не связанных с продажами. Коллега, которая скажет о вашем проекте: «Отлично», — будет рада его безвременной смерти. А тот, кто, изучив проект, заявит: «Мне очень не нравятся здесь три момента», — в реальности заботится о том, чтобы ваша работа стала лучше. Возражения означают вовлеченность — основное правило, которое помогает нам преодолеть естественное стремление защищаться. Думая: «Отлично, они готовы играть в нашу игру!», — вы будете легче воспринимать чужие тревоги.