К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

«Будем учиться работать лучше»: ресторатор Дмитрий Блинов о новых условиях в бизнесе

«Будем учиться работать лучше»: ресторатор Дмитрий Блинов о новых условиях в бизнесе
Редактор Forbes Life Софья Бронтвейн поговорила с ресторатором и шеф-поваром Дмитрием Блиновым о том, как изменилась его работа за последние месяцы, чем отличается гастрономический рынок Москвы и Санкт-Петербурга и как поменяются российские премии после ухода Michelin

Дмитрий Блинов — ресторатор и шеф-повар из Санкт-Петербурга, сооснователь ресторанной группы Duoband, которой принадлежат рестораны DUO Gastrobar, Harvest, DUO Asia, Frantsuza Bistrot, Recolte и другие. В 2014 году вместе с ресторатором Ренатом Маликовым он открыл свое первое заведение и все последующие проекты реализовывал в Санкт-Петербурге. Но в конце 2021 года в Москве появился ресторан Sage — совместный проект Блинова и Владимира Перельмана. Заведения Блинова часто попадают в топ российской ресторанной премии WhereToEat. В 2016-м и 2017-м Дмитрий был победителем в номинации «Шеф-повар года», в прошлом году ресторан Harvest попал на третью строчку рейтинга, а Recolte — на 11-ю.

— Вы всегда были питерским шефом. Чем отличается Москва и насколько пришлось перестраиваться под московского гостя и московский рынок?

— Я ничего не менял в своей работе. Позже, буквально месяц назад или пару недель назад, ввели более дорогие позиции, которые в Питере по ряду причин не готовили. Мне кажется, еда не должна быть очень дорогой. Здесь Владимир убедил меня, что нужны такие позиции, которые позволят людям шикануть с шампанским. 

 

На 20% меню в Москве — это реплики из Петербурга. Когда я думал, что тут готовить, то догадывался, что московская аудитория знакома с едой, которую подают в Петербурге. Тогда я решил, что надо часть меню отдать позициям, которые в Питере являются основополагающими. Остальное разработано здесь. Но в целом я ничего не менял. Хиты продаж те же самые, что в Петербурге: капуста, равиоли, ньокки. 

— Вы говорите, что считаете, что еда не должна быть дорогой, но тем не менее, открывая Recolte в Санкт-Петербурге, вы пытались сделать из него fine dining. 

— Это не значит дорогой. Самый высокий ценник там был 1600 рублей за горячее. Здесь речь о 7000 рублей за еду. 

— Почему fine dining в Санкт-Петербурге не удался?

— Наверное, с задачей не справился продюсер этого предприятия, то есть я. Возможно, я где-то недоработал, потому что у меня открывался еще один проект в Петербурге, плюс я хотел дать больше свободы людям, которые занимались этим рестораном. Получается, я не на 100% там был. Возможно, рынок тоже не готов. Но я больше склоняюсь к тому, что я что-то не доглядел.

 

— С другой стороны, формата fine dining в Питере вообще нет.

— Согласен, в этом и есть вызов. Надо открыть еще два, может, четыре таких ресторана в Петербурге, и они запомнятся. Аудитория и ее вкусы в городе меняются. Как и меняются локации, где нужно открывать рестораны. Сейчас ситуация сомнительная, спустя пять лет моей работы я бы с удовольствием перевез DUO Asia, который находится на Рубинштейна, на любую другую улицу.

— В чем сомнительность Рубинштейна?

— Она превращается в такую… Думскую улицу в Петербурге. Улица накладывает свой отпечаток. Ресторан работает, с ним все хорошо, у нас есть большая лояльная аудитория, но думаю, что в другом месте ему было бы лучше. 

— Какой район в Петербурге считаете самым перспективным для ресторанной индустрии?

 

— Мне в последнее время нравится Петроградка. Там Frantsuza Bistrot в супердорогом и классном доме. Мы зареклись пару лет назад брать помещения в жилых домах, но этот мне так понравился. 

Вообще зависит от формата заведения. Открывать большой итальянский круглогодичный ресторан, то есть из лоджии сделать ресторанище, лучше, наверное, в спальном микрорайоне, где есть аудитория.

— Как меняется гастрономический рынок в Петербурге? Сейчас стали говорить, что цены растут и приближаются к московским, а питерские рестораторы заигрывают с московским гостем, потому что он платежеспособный.

— Я такой точки зрения не слышал. Цены растут по простым причинам, и это не вопрос аренды, как многие думают. Стоимость аренды от общего коэффициента не велика. Гораздо больше уходит на зарплаты, на персонал. Конечно, где-нибудь на Патриках или на Красной площади и стоимость аренды будет очень большой. Но за последние лет пять ресторанный рынок сильно «обелился»: сейчас многие платят налоги, это хорошо. К тому же чтобы хорошо получать, нужно и хорошо платить — надо быть честным. Поэтому и цены растут. 

Никто же не удивляется, что лосось в Финляндии стоит €40 в ресторане, хотя в магазине — €7 за килограмм. На это говорят: «Ну это же Финляндия». У нас скоро будет то же самое. Мне только чуть-чуть обидно с точки зрения философии DUO. Изначально мы хотели сделать его супердоступным, чтобы все могли позволить себе хороший ресторан и хорошую еду. Там нет Baccarat, хотя там есть бельгийская посуда — там все в целом хорошо. Но нет, например, дизайнерской мебели и дорогой люстры. Более современное искусство. Зато ты приходишь и получаешь очень демократичный прайс и классную еду — не слишком замороченную, но из качественных продуктов, всегда с хорошим подходом. Это миссия DUO, которая важна для меня, — он и родился из-за этого. Я могу поднять там цены и продавать краба за 1250 рублей, но это будет уже другое. 

 

— Что будет со средним, демократическим сегментом в ресторанном бизнесе в нынешней геополитической ситуации?

— Боюсь, спрос будет сейчас падать по некоторым экономическим причинам. Но я думаю, что рынок не умрет, потому что людям нужны эмоции. Вспомните, что было после пандемии — рестораны разорвало. Если честно, мне жаловаться не на что. Последствия для экономики, вероятно, будут. Но будем опять учиться работать лучше, как было в пандемию. По-моему, до пандемии все работали немного спустя рукава, в пандемию рукава пришлось засучить, а сейчас придется просто снимать футболку.

— А как обстоят дела с продуктами?

— Я не переживаю по этому поводу, потому что мы все будем на одном рынке. Если не будет спаржи или тунца, их не будет ни у кого. Мы же конкурируем друг с другом, а не с каким-нибудь парижским рестораном. Такое уже было в 2014 году: я начал готовить морковку, капусту, когда американские гребешки закончились и позиций в меню стало вдвое меньше. Тогда стали добавлять то, что можно купить.

— Среднестатистический гость, я думаю, и не заметил эти изменения.

 

— Я даже не помню реакцию людей. Думаю, что сейчас заметят, будут спрашивать. Но надеюсь, с 2014-го мы научились что-то готовить и производить сами, научились импортировать. Например, пять лет нигде не было фуа-гра, а сейчас Белоруссия ее выращивает, и последние три года я готовлю фуа-гра. Когда я начинал ее готовить, она стоила 1800 рублей. Сейчас 4300 рублей — спрос есть, и она всегда заканчивается. 

— Насколько вы верите в идею импортозамещения?

— Думаю, это возможно, но будет очень болезненно для всех. Любые производства — это длинные деньги. Чтобы их инвестировать в страну, нужно быть в ней уверенным. Я считаю эти вещи взаимоисключающими. 

— Либо длинные деньги должны идти от государства, что тоже редкая история. Насчет «обеления»: когда наступает тяжелый экономический период, санкции, как правило, рынок уходит в тень. Рестораны снова будут платить зарплаты в конвертах?

— Это логичная точка зрения, потому что люди начинают экономить и идти на риск. Я надеюсь, до этого не дойдет. С другой стороны, я не слишком хороший бизнесмен и изначально был настроен, что надо делать честно, честно конкурировать на рынке. Я же хочу, чтобы, например, мою бабушку качественно и бесплатно лечили в больнице — я плачу налоги. Еще когда мы открывали первый ресторан в 2014 году, я для себя решил, что это моя политика не только относительно ресторанов, но и в жизни в целом. Если верить, что государство будет таким, как мы мечтаем, то нужно тоже что-то вкладывать. 

 

— Санкт-Петербург готовился к приходу гид Michelin. Насколько для вас это было важно и как вы отреагировали на то, что Michelin и The World’s 50 Best приостановили сотрудничество с Россией?

— Из The World’s 50 Best я вылетел сразу, как только попал, поэтому ни надежды, ни задачи, ни цели такой не было. Насчет Michelin: я тогда не был прям шеф-поваром ресторана, который хочет взять большую звезду и повесить себе на китель. Во всех моих ресторанах, кроме Recolte, есть повара, которые готовят и руководят процессом, я их не трогаю, только направляю. Только в DUO на 100% мое меню. И в Harvest, и в «Тартаре», и в DUO Asia готовят хорошие шефы, но даже если какой-то из этих ресторанов получил звезду, для меня это было бы круто и приятно, но на сцену уже пошел бы не я.

— Насколько такая награда вообще важна в индустриальном смысле?

— Это признание мирового масштаба, и это привлекало бы много туристов. Мы знаем, что у нас есть рестораны с двумя звездами, которых в мире немного, — и сколько бы ни было споров, они есть, и это круто. 

— Вы каждый год попадаете в топ-3 премии WhereToEat. Что теперь будет с российскими премиями? 

 

— Мне кажется, что премии набирают вес только со временем. Попасть туда все равно хочется. Сколько бы раз мы туда ни попадали, приятно, что мы все еще заслуживаем внимания и профессиональный рынок оценивает наши умения достаточно высоко. Плюс это все равно влияет на бизнес.

— То есть аудиторию это приводит?

— Думаю, да. У меня было так: пять лет назад мы сходили на премию, сами ее отметили, и все, четыре года назад — сходили на премию, сами отметили, но звоночков побольше стало. В прошлом году мы сходили на премию — и уже мои знакомые, не связанные с ресторанной индустрией, присылают видео, как смотрят передачу. 

WhereToEat сейчас 10 лет. Мне кажется, она важна особенно для питерского рынка, это же питерская премия. Да и это определенное комьюнити, общение с людьми, хотя я не очень активный строитель нетворкинга. 

— Российские премии по крайней мере очень важны в регионах. А что, на ваш взгляд, будет происходить с фастфудом в России после ухода известной зарубежной сети?

 

— Не знаю. Думаю, ключевое, что представляет собой «Макдоналдс», — это высокотехнологичная компания, которая очень хорошо делает свою работу. Как? Никто не знает. Повторить это невозможно. Начать строить такую компанию — это то же самое, что строить завод сейчас. Что-то не могу представить, что будет с фастфудом. Наверное, будет существовать, видоизменится, подорожает — и все. Опять же, за неимением качественной альтернативы среди менее качественных конкурентов кто-то должен начать работать лучше, учиться делать быстрее и эффективнее. Возможно, будет какое-то развитие. 

— Есть ли у вас планы открыть что-то еще в Москве?

— Нет. Сейчас планов нет. Сначала какое-то время я думал, что нужно что-то делать: кризис — волна возможностей. Вроде даже есть какие-то предложения и идеи, но за что хвататься? Потом понял, что сейчас такое волнительное время, что велика вероятность допустить ошибку, которую потом будет сложно исправить. Я решил, что мне никуда спешить не надо, поэтому сейчас ничего не рассматриваю, а те планы, которые были, остановились.

— Насколько лично для вас и вашего развития важно путешествовать и обмениваться опытом? Сейчас российские шефы реже будут ездить за рубеж на стажировки и обучение.

— Например, в Азии я так и не был: мы открывали DUO Asia под лозунгом «Азия от людей, которые никогда не были в Азии». Один раз я собирался в Таиланд, но началась пандемия — все. То есть я не то чтобы много путешествовал, но каждый год думал «вот теперь надо путешествовать». Сначала недостаточно зарабатывал, потом заработал, но работать же надо. В итоге каждый год думаю, что буду ездить в отпуск раз в три месяца, но ничего не меняется — езжу раз в год. Психологически что-то отобрали этими ограничениями, но что — непонятно. Раньше не был и не собирался, а как только отобрали — надо срочно в Рим, в Милан, еще куда-то. На бирже есть понятие «синдром упущенной выгоды», а тут «синдром упущенного отпуска». Ты в него не собирался и не поехал бы, но раньше мог, а теперь нет. 

 

— То есть Дмитрий Блинов до санкций развивался сам по себе и теперь тоже будет развиваться сам по себе?

— Да. Но у меня было две причины, почему я никуда особо не ездил: вроде я все время занят, во-первых. А во-вторых, видимо, придуманная отговорка, что если мне что-то понравится, я вдруг на подсознательном уровне начну это транслировать и повторять, но это уже будет не мое, это будет какая-то копия.

С другой стороны, все эти санкции и ограничения — это определенный опыт, который дает большую мотивацию развиваться. Есть такое выражение «Ты должен быть голодным»: я считаю, что ограничения выдавливают из тебя больше, чем ты мог бы достичь без ограничений. Думаю, если бы у меня было уютное мягкое детство, я бы вряд ли что-то сделал. 

— Как меняется сейчас зарплата поваров? Многие работники ресторанов говорят, что работа в зале более прибыльная, хотя кажется менее престижной.

— Она всегда была гораздо более прибыльная, потому что у официантов есть чаевые. А у поваров в Петербурге и Москве, например, ставка 3500 рублей в день. Мы такую ставку сделали в Санкт-Петербурге давно, когда таких ставок еще не было. После пандемии начали ее чуть-чуть поднимать. Сейчас я чувствую, что опять пора повышать. 

 

— Как можно решить проблему недостатка кадров в ресторанной индустрии? Все управляющие директора вечно жалуются, что специалистов не хватает.  

— А кадры жалуются на условия труда. Правильно?

— Да. Из этой ловушки есть выход?

— Время. Нужно обучать своих людей — мы своих обучаем и даем, я считаю, хорошие честные условия труда. Плюс одна из моих идей фикс — как бы высокопарно это ни звучало — сделать так, чтобы поваров и официантов у нас уважали. Когда я работал 10 лет на кухне, я понимал, что условно повар никуда не может сходить, у него вообще нет денег. И всегда во всем в ресторане были виноваты повара. Нас никто не уважал. Поэтому когда я открывал первый ресторан, у него была открытая кухня: все должны видеть, как люди готовят, кто эти люди, как они работают. 

Для меня это попытка изменить рынок и отношение к профессии, а люди не очень любят изменения. У них может быть задержка зарплаты, еще что-то, а они остаются. Если не устраивает работа — надо вставать и уходить. Других вариантов быть не должно. Я понимаю, что мало людей так поступает. Когда меня не устраивала работа, я вставал и уходил — без денег, без всего. Проблема? Проблема. Но ты делаешь свой выбор. А проблема двоякая: ты приходишь в новое место, а там тоже что-то не устраивает, ты набираешься смелости и уходишь во второй раз. Но и на новом месте опять сталкиваешься с тем же самым. 

 

Я уверен, что какую-то частичку вложил в то, чтобы люди ценили свою профессию. Я не задерживаю зарплаты, не выписываю штрафы. Могу увольнять и жестко, за проступки, но в последние годы и этого не делаю. Благо и комплексы у меня прошли, видимо, а эта линия осталась. Я знаю, что сейчас уже много компаний, которые действуют справедливо и честно.

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media LLC. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2022
16+