Впали в детство: почему рабочие взаимоотношения превращаются в семейную драму
«Мы все круглосуточно на связи и должны отвечать начальнику максимум спустя пять минут после сообщения, иначе он начинает нервничать. А если не ответить в течение часа, он считает, что его игнорируют и обижается, как ребенок, — потом до него не достучаться», — делится одна из собеседниц на терапевтической сессий, испытывающая дистресс в связи с ее работой. Она вздрагивает от каждого сигнала телефона и испытывает окатывающие с ног до головы страх и чувство вины, если пропускает сообщение или звонок от начальника.
На первый взгляд кажется, что проблема на стороне начальника. Но на самом деле сложности здесь у обеих сторон.
Чтобы разобраться с тем, что происходит в рабочих отношениях между взрослыми людьми, придется окунуться в детство и вернуться истокам, а именно: к детско-родительским отношениям.
То, какими были наши отношения с родителями, влияет на всю нашу последующую жизнь. Офис — не исключение, скорее, совсем наоборот: рабочие отношения в силу наличия в них иерархии (жесткой или либеральной) — замечательный контекст для воспроизведения и проигрывания моделей, усвоенных в родительской семье. Почему же детско-родительские отношения имеют такую силу и проникают во все области — от личной жизни до трудовой?
До недавнего времени детство не воспринималось как что-то особенное. Ребенок считался «недовзрослым» — существом второго сорта, лишенным полноценного голоса и прав. Поворотным моментом в понимании детско-родительских отношений стали военные и послевоенные годы XX века. В это время тема детства резко вышла на передний план: в Европе появилось множество приютов, больниц и круглосуточных яслей, где дети жили отдельно от родителей. Массовая эвакуация стала вынужденной мерой для семей в крупных городах — детей отправляли в безопасные зоны на неопределенный срок, часто без возможности общения с близкими.
Психиатры впервые столкнулись с тяжелыми последствиями утраты близости: несмотря на физическую заботу, эмоциональное отсутствие родителей вызывало у детей стресс и травмы, которые не объяснялись прежними теориями развития.
В 60-70-х годах психоаналитик Джон Боулби, занимавшийся в то время детской психиатрией, смог объяснить причины происходящего и предложить психологической науке новую концепцию, которая тем не менее была воспринята обществом классических психоаналитиков резко в штыки. Боулби создал теорию привязанности, суть которой сводилась к тому, что между ребенком и матерью (либо заменяющим ее лицом) возникают отношения привязанности, выстраиваются они на основе эмоциональной связи, а не на основе удовлетворения физических потребностей. Не так важно, кто кормит и следит за гигиеной, важно, кто устанавливает эмоциональную связь, обеспечивая безопасность, респонсивность (готовность реагировать), принятие и теплоту. Эти первые отношения привязанности и возникающая в них рабочая модель становятся прототипом для всех будущих взаимоотношений человека: как писал в своих работах Боулби, привязанность важна «от колыбели до могилы».
Привязанность — эволюционный механизм выживания. Человеческий младенец полностью зависит от взрослого: он не может питаться сам и не способен следовать за матерью. Уже с двух месяцев у ребенка формируется «комплекс оживления» — улыбка, тяга к общению, реакция на появление взрослого. Это запускает эмоциональную связь, побуждающую взрослого заботиться. Разрыв привязанности (смерть матери, разлука, детский дом) не грозит физической гибелью, но психически переживается как тяжелая травма. Привязанность — сложная система, объединяющая когнитивный, эмоциональный и поведенческий уровни.
Уходи навсегда, но только не бросай меня
«Моя коллега, руководитель целого департамента, буквально впадает в истерику, если наш гендиректор на еженедельном совещании не отметит ее работу. И, не дай бог, еще похвалит кого-то другого. Она на него обижается, перестает с ним на несколько дней коммуницировать и демонстративно не приходит на встречи, как будто наказывая его за проступок. Общаться с этой коллегой сложно, очень ревностное отношение и нездоровая конкуренция, хотя в своем деле она профессионал и ее ценят», — так описал рабочую ситуацию участник одной из сессий, где мы обсуждали сложные динамики в коллективе.
Другой мужчина ощущал сильный страх и все симптомы вегетативной дисфункции каждый раз, когда начальник спрашивал его о степени готовности задачи: дело в том, что это напоминало ему строгую маму, которая все детство спрашивала его, сделал ли он уроки. За несделанные уроки, конечно, следовало суровое наказание. Он старался избегать взаимодействия с начальником, вести себя тихо и не попадаться на глаза. На сообщения начальника он не отвечал до момента, пока задача не будет выполнена полностью, хотя тот часто хотел просто получить информацию о статусе. Коммуникация между ними была похожа на ломаную линию, и в конце концов начальник начал ощутимо раздражаться, полагая, что его подчиненный ни во что его не ставит и просто игнорирует. Но все было ровно наоборот: тот возводил авторитет начальника на уровень авторитета своей мамы.
Нечто подобное вы могли наблюдать и в своих коллективах. Возможно, вы видели, как сотрудник вкалывает до потери сознания, чтобы заслужить похвалу от начальника. Или обращали внимание, как кто-то из руководителей отчитывает сотрудников как нашкодивших детей. Или сотрудник в кабинете у начальника робеет, съеживается и буквально уменьшается в размерах. Ситуации могут быть разными. Объединяет их одно — бессознательное воспроизведение моделей отношений и поведения, усвоенных в детстве в контакте со значимыми взрослыми. Как это происходит?
В 1960-х годах Мэри Эйнсворт, коллега Боулби, провела исследование по изучению привязанности, которое позволило ее типологизировать. Так были установлены три типа привязанности: тревожно-амбивалетная, тревожно-избегающая и надежная (позже добавили еще дезорганизованный тип). Какой тип привязанности сформируется — это зависит от того, как выстраивались отношения с матерью или другим лицом, ее заменяющим.
Надежный тип привязанности формируется тогда, когда взрослый полностью удовлетворяет потребность ребенка в безопасности, эмоционально и тепло с ним взаимодействует, реагирует на его нужды и оказывает помощь, когда она требуется. В этом случае человек вырастает с ощущением, что мир безопасен и дружелюбен, и он может быть уверен в доступности поддержки от других. Согласно исследованию Джуд Кэссиди из университета Мэриленда, надежная привязанность позволяет во взрослом возрасте в ситуации стресса искать поддержку, оказывать поддержку самому по отношению к другим, а также комфортно чувствовать себя в одиночестве и договариваться с другими людьми.
При тревожно-избегающем типе привязанности у человека сформированы ожидания отвержения со стороны других, чтобы с этим не сталкиваться, он использует стратегию избегания. Так складывается тогда, когда значимый взрослый эмоционально недоступен, холоден и игнорирует потребности и нужды ребенка. После ряда неудачных попыток установить связь с таким взрослым ребенок перестает пробовать, его система привязанности переходит в состояние гипоактивации. Взрослому человеку с тревожно-избегающим типом привязанности очень сложно искать поддержку, поскольку в рабочей модели сформированы представления о том, что другие люди отвергающие и безразличные. Такие люди, как правило, дистантны и могут казаться холодными и невключенными. Они склонны прибегать к стратегии «я отвергну тебя первым, пока ты не успел отвергнуть меня».
Вот пример: один из моих клиентов, разрешивший описать свою ситуацию, регулярно выгорает — в какой бы компании он ни работал. Он руководитель среднего звена, и на каждой работе повторяется одна и та же история: он не делегирует задачи и берет все на себя, не соизмеряя нагрузки. «Я им не доверяю, я не могу на них рассчитывать». «Им» — это фактически всем: и сотрудникам в компании А, и подчиненным в компании В, и коллегам в компании С. Продолжать можно долго — от сотрудников и их компетенций это не зависит. Проблемы с доверием у мужчины начались еще в детстве: его мама страдала зависимостями с самого его рождения, и с ранних лет он выучил, что полагаться можно только на себя.
Тревожно-амбивалентный тип привязанности формируется тогда, когда значимый взрослый непоследователен в своем отношении к ребенку: то он расположен и демонстрирует теплое отношение, то отвергает и дистанцируется. Это приводит к тому, что ребенок никогда не уверен, может ли он рассчитывать на такого взрослого, что заставляет его применять стратегию «цепляния», чтобы удержать взрослого: его система привязанности приходит в состояние гиперактивации. Человек с таким типом привязанности очень тяжело переживает ситуации отвержения, дистанцирования и, как правило, прикладывает очень большие усилия, чтобы не быть покинутым (партнером, начальником, друзьями и пр.) При этом он будет склонен наказывать других за то, что они, как ему кажется, пытались его отвергнуть; и здесь не редки реакции обиды, гнева и «взаимного» отвержения, которое при этом самого человека будет сильно пугать. Фактически складывается амбивалентная ситуация: уходи навсегда, потому что я тебя ненавижу, но только не бросай меня, потому что я без тебя не могу. Взаимодействие с человеком, у которого сформировалась тревожно-амбивалетная привязанность, может напоминать минное поле.
Женщина сильно нервничает, если начальник больше недели не интересовался, как продвигается ее проект. Ее одолевают фантазии о том, что он недоволен ее работой и вообще скоро ее уволит — и она начинает чутко прислушиваться к каждой интонации начальника, а также замечать малейшее изменение мимики, выискивая сигналы, говорящие о ее скором увольнении. Надо ли говорить, что начальник не в курсе, что у него такие планы? Фактически это страх быть отвергнутой и покинутой — раннее детство женщина провела с мамой, а затем в два года была передана на воспитание бабушке, а в 7 лет снова переехала к маме, но фактически ее воспитанием продолжал заниматься отчим, который через два года ушел к другой женщине. Получилось, что с каждой фигурой привязанности происходило расставание — и это действительно горький опыт. Она признается, что утомляет и своего начальника, и своего партнера необходимостью постоянно подтверждать, что она им нужна, но не может ничего с собой поделать.
Руководители здесь — не исключение, среди них также есть люди и с избегающим типом привязанности, и с тревожно-амбивалентным, что накладывает отпечаток на стиль руководства. Кроме того, начальники нередко бессознательно воспроизводят модель поведения своих родителей (или другой авторитетной для них фигуры)— может быть, с некоторыми улучшениями на основе личного опыта. Хотим мы этого или не хотим, но образ поведения родителей, их эмоциональные проявления и убеждения так или иначе интериоризируются нами (то есть переходят из внешнего плана во внутренний план, становясь нашими собственными). И потом мы часто считаем, что это наши собственные убеждения или модели, хотя на самом деле это интроекты. Иногда эти модели весьма неплохи: так, руководитель может быть очень поддерживающим, ободряющим и заботящимся. Но иногда руководитель может быть излишне авторитарным, что приводит к специфическому формированию команды — как правило, при таком стиле руководства подбираются хорошие исполнители и фактически парализуется менеджерский состав. Тип привязанности руководителя влияет на культуру организации в целом.
Все эти паттерны — и надежные, и избегающие, и амбивалентные — проявляются во взаимоотношениях на работе, чаще всего автоматически. В основном мы встречаемся со смешенными типами привязанности у взрослого человека, однако в большинстве случаев (особенно в ситуации стресса, когда наш мозг склонен использовать наиболее доступные и привычные стратегии) мы тяготеем к одному из этих паттернов.
Так, в одном недавнем мета-анализе было подтверждено, что стиль привязанности влияет на выполнение работы сотрудниками, их удовлетворенность работой, приверженность к организации, намерение сменить работу и взаимоотношения начальника-подчиненного. Например, активация системы привязанности при взаимодействии с руководителем может привести к возникновению стратегий совладания, связанных с привязанностью, таких как дистанцирование от неподдерживающего руководителя (то есть избегание) или поиск внимания или подтверждения от непоследовательного руководителя (то есть проявление тревожности), что может осложнять рабочий процесс.
Как не впадать в детство
Наши модели могут быть конгруэнтны, комплиментарны или антагонистичны. Так, когда они конгруэнтны, люди воспроизводят фактически одинаковые модели. Пример: подчиненный, получивший замечание руководителя, воспринимает это как сигнал отвержения, он обижается и отстраняется; руководитель же такую реакцию сотрудника, в свою очередь, тоже воспринимает как сигналы отвержения и дистанцируется в ответ. Дальше оба могут делать вид, что ничего не происходит.
Комплиментарные модели дополняют друг друга: патерналистичный начальник, заботящийся о благополучии сотрудника, может быть идеальным «родителем» сотруднику, у которого есть в этом потребность. Фактически это симбиотические отношения, в которых каждый имеет свою психологическую выгоду — руководитель утверждается в собственной значимости, а сотрудник получает надежного «родителя», с которым безопасно.
Когда модели антагонистичны — случается противостояние. Как правило, здесь сталкиваются гиперкомпесаторные схемы — например, это может быть борьба за власть. Нередко все заканчивается «нейтрализацией» противника — его увольнением.
Нам не под силу изменить прошлое и заново создать свои рабочие модели привязанности и сформировавшиеся схемы. Однако мы можем корректировать и перенастраивать свои модели — свои убеждения, автоматические реакции и поведение. Как это сделать?
- Для начала осознать свои модели — когнитивные, поведенческие и эмоциональные. Для этого достаточно последить за своими реакциями, мыслями, действиями — и уловить сценарии (почти всегда они повторяются). Таким образом вы также сможете сформировать список триггерных для себя ситуаций — с чего эти сценарии запускаются.
- Оглянуться в прошлое: где вы этому научились? При каких обстоятельствах? Простраивание связи настоящее-прошлое помогает лучше осознать причины своих реакций.
- Оценить, адекватна ли ваша модель/стратегия, сформированная в прошлом, сегодняшним обстоятельствам? Нет ли среди них каких-то устаревших автоматизмов, от которых можно уже и отказаться?
- Определить, как бы вы хотели реагировать, какова целевая для вас модель?
- Не реагировать сразу же, когда вы сталкиваетесь с триггерной для себя ситуацией, а сделать паузу. Укоренившиеся модели очень сильны, и вам будет проще всего отреагировать так же, как и всегда. Чтобы отреагировать по-другому, нужно замедлиться: для простраивания новых маршрутов в вашей нейронной сети нужно время и повторение.
- Выстраивать отношения с коллегами в парадигме «взрослый-взрослый», не сваливаясь в «родитель-ребенок» или «ребенок-ребенок». Даже тогда, когда вы видите, что коллега/подчиненный/руководитель регрессирует до детских проявлений, обращайтесь к его взрослой части, оставаясь при этом тоже в позиции взрослого. Так вы сможете «поднять» человека, с которым вы коммуницируете, на уровень взрослого, что обеспечит рабочий процесс. Психотерапию же оставьте психологам — это их дело разбираться с травмированными детскими частями.
- Управляйте собой, а не другими людьми. Реакция других — это их вотчина, и навести там свой порядок вы не сможете. Но вы можете навести порядок у себя, и через изменение своих реакций и своего поведения добиться изменений и у других.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора