«Невидимый танец статуса»: как умение делиться властью укрепляет отношения на работе

Динамика власти

У всех нас есть способ презентовать и проявлять себя в мире. Мы делаем это через движения, голос, выражение лица, то, как мы стоим, смотрим, и даже молчим. Другими словами, невербально общаемся, показывая свой статус в обществе. В этом случае статус означает не наличие денег или престижную должность, а, скорее, важность, которую человек воспринимает в отношениях с другими людьми.

В динамике власти каждый человек занимает определенную роль. Это система отношений, в которой мы занимаем определенную позицию. Человек в высоком статусе ощущается как тот, кто контролирует ситуацию: уверенный, собранный, спокойный, владеющий пространством и вниманием. Его движения точны, он задает тон. Человек в низком статусе, напротив, скорее, сжимается, уступает, колеблется, ищет подтверждение. Он словно подстраивается под другого, не претендуя на главную роль.

В любых отношениях — профессиональных, семейных, романтических — статус не фиксирован. Он постоянно меняется, перетекает от одного к другому, отражая динамику власти, доверия и близости. Умение осознавать этот невидимый танец статуса и управлять им — ключ к более равным и живым связям.

Власть, которой можно делиться

Власть — не обязательно про контроль. Но долгое время именно так ее понимали. В классической парадигме власть ассоциировалась с иерархией, доминированием и монополией на принятие решений. Руководитель отдает приказы, партнер принимает решения, родитель устанавливает правила — и система работает ровно до тех пор, пока подчиненные, супруги или дети не начинают сопротивляться или теряют мотивацию.

Однако современная наука и практика управления, отношений и воспитания все чаще говорят о власти иначе. В современной психологии мы приходим к выводу, что власть — это не столько способность контролировать других, сколько готовность брать ответственность и делиться ею. Это не столько вертикаль, сколько взаимное влияние. Не принуждение, а доверие. И именно такое понимание власти делает системы гибкими, устойчивыми и способными развиваться. Такое понимание власти приводит к игре вдолгую, нежели чем к быстрым результатам.

Почему умение делиться властью становится критически важным навыком современного руководителя, партнера и даже родителя? Как shared power укрепляет семьи и команды? Почему делегирование связано с психологической зрелостью? И какие внутренние страхи мешают нам отпускать контроль — даже когда это жизненно необходимо? 

Делегирование — признак психологической зрелости

Делегирование — одно из тех модных слов, которые, кажется, витают в основе каждого разговора об эффективном управлении. Его часто называют необходимым навыком для продвижения в качестве лидера, ключом к эффективному управлению командой и краеугольным камнем организационного роста. Как прямо сказано в одной из статей Harvard Business Review: «Чтобы быть великим лидером, вам нужно научиться хорошо делегировать полномочия».

Делегировать — значит доверять. А доверие требует внутренней опоры. В контексте семьи, команды или близких отношений делегирование — это не просто передача задач или ответственности. Это признание другого человека достаточно способным, чтобы влиять, принимать решения, быть в чем-то автономным. Родитель, позволяющий ребенку самому выбрать, что надеть; партнер, не требующий отчетов о каждой покупке; руководитель, который не проверяет каждую строчку — все они делают одно и то же: отпускают контроль, потому что чувствуют в себе опору, а в других — способность. 

В терапевтической практике я часто повторяю важную фразу: «На своих детей можно смотреть двумя способами: с верой или со страхом». Это фразу можно применить к любым динамикам отношений. Если мы смотрим на ребенка с верой, он переходит к действию, даже если совершает ошибки. Если мы смотрим со страхом, это приводит к тревожности и боязни совершить какое-либо действие. 

Но это вовсе не просто. Делегировать или доверять мешают страхи: «Если я не проконтролирую — все развалится», «Меня перестанут уважать», «Меня не будут слушать». Под этим — тревога, перфекционизм, установки о том, что ценность человека измеряется тем, насколько он все «держит под контролем». На глубинном уровне — это про уязвимость: ведь когда я разрешаю другому что-то делать самостоятельно, я признаю, что не все зависит от меня.

Именно поэтому делегирование — всегда про психологическую зрелость. Эмоционально зрелый человек умеет осознавать и регулировать тревогу, признавать границы своих возможностей и видеть в другом не угрозу, а союзника. Исследования показывают, что зрелые лидеры чаще выбирают модели распределенной власти (от анг. shared leadership. — Forbes Life)

Так, руководители, передающие полномочия команде, способствуют росту доверия, эффективности и удовлетворенности в коллективе, показывает исследование. А делегирование задач в пределах собственной зоны ответственности напрямую связано с чувством внутренней автономии и большей продуктивностью подчиненных.

Та же логика работает и в близких отношениях. Партнер, который не требует полного отчета о каждом шаге, не теряет значимость — наоборот, он создает пространство для роста и доверия. Как и руководитель, который не микроменеджит каждое письмо, а дает сотруднику свободу — получает в ответ мотивацию и инициативу. В устойчивых системах власть не сосредотачивается в одних руках — она циркулирует. И это становится возможным только тогда, когда человек внутри себя чувствует: я в порядке, даже если не все под контролем.

Власть в системе: что общего у здоровых семей и эффективных команд

Исследования Роберта Кернера из Института психологии Университета Мартина Лютера и Астрид Шютц из Бамбергского университета изучали баланс сил внутри пар и обнаружили, что самые счастливые пары — это те, в которых оба партнера испытывают сильное чувство личной силы.

Когда люди чувствуют, что обладают влиянием, могут отстаивать свои предпочтения в том, что для них важно, и обладают некоторой властью принимать решения, они, как правило, становятся счастливее, даже если масштабы власти несбалансированы в других отношениях. Важно чувствовать свою силу изнутри. 

Здоровые семьи и эффективные команды устроены по одним законам. Они не идеальны и совершают ошибки, но у них есть внутренняя логика: в них можно опереться на структуру — и при этом дышать. Две и более сильных личностей создают несбиваемую систему. Такие системы одновременно предсказуемы и гибки, они создают ощущение безопасности, но не подавляют рост. И в их основе — не жесткая иерархия, а способность разделять власть.

Современные модели управления и терапии все чаще опираются на понятие shared power — совместной власти. В системной семейной терапии это проявляется через согласование ролей, учет потребностей каждого участника, вовлечение детей в принятие посильных решений. Да даже отношения между терапевтом и клиентом в современной психологии стремятся к разделению власти, а не динамике доктор–пациент, где у врача априори больше экспертности. В современной терапии мы считаем клиента экспертом своей жизни, что дает ему больше власти. В бизнес-контексте совместная власть означает децентрализацию, автономные команды, гибкую и прозрачную обратную связь. В обоих случаях идея одна: если человек ощущает, что его голос важен — он начинает чувствовать себя частью системы и инвестирует в нее.

Исследования это подтверждают. Распределенное лидерство в командах напрямую связано с мотивацией, ощущением сопричастности и ростом эффективности. Сотрудники, чье мнение учитывается, не просто выполняют задачи — они берут ответственность и становятся носителями общего смысла. Аналогично и в семьях: когда роли распределяются не по принципу «старший — значит главный», а по способности, интересу и доверенности, отношения становятся менее конфликтными и более устойчивыми.

Представим семью, где дети участвуют в принятии бытовых решений, а партнеры договариваются о разделении обязанностей не через силу, а через обсуждение. Это не просто «про равенство» — это про доверие, участие и безопасность. Потому что, когда человек чувствует себя услышанным и нужным, он хочет быть в этой системе, поддерживать ее и развивать. Делегирование и совместная власть — не ослабляют структуру. Они делают ее живой.

Как перейти от иерархии к партнерству: 7 практических навыков 

• Просите мнения и относитесь к ним серьезно. Спрашивая людей, что они думают, и учитывая их идеи при принятии решений, вы показываете им свою ценность и значимость. В свою очередь, чувство собственной значимости помогает людям обрести внутреннюю мотивацию в работе. Если вы удовлетворяете базовые психологические потребности людей, они будут готовы идти вам навстречу.

• Поощряйте совместную работу и общение с единомышленниками. Если людям нравится работать с товарищами по команде, коллегами или одноклассниками, они будут с нетерпением ждать начала работы. Если вы объедините людей со схожими целями и интересами, они будут вам благодарны и с большей вероятностью захотят последовать вашему примеру.

• Чаще хвалите людей. Хвалите 8–10 раз за каждую критику. Похвала должна быть щедрой, а критика — мягкой. Сильные стороны следует подчеркивать, а о слабостях говорить честно, но конструктивно — так, чтобы было понятно, как их можно решить. Когда кто-то делает то, что вам нравится, дайте ему и всем остальным знать, как вы ими гордитесь.

• Распределяйте ответственность, не перекладывая ее. Делиться властью — не значит «снять с себя все» или «заставить других делать». Это про осознанное распределение ролей, где каждый знает, что от него зависит, и получает пространство для самостоятельности.

• Признавайте свои ошибки. Все мы люди, и никто не идеален. Все совершают ошибки. Нет ничего постыдного в том, чтобы извиниться или признать чужую правоту. Ваши подчиненные будут польщены и счастливы, если вы извинитесь перед ними. А если кто-то другой просит прощения, примите их извинение и помогите им научиться избегать повторения ошибок.

• Будьте уверены в себе, но не высокомерны. Вы должны быть примером спокойной уверенности в себе для своих последователей, когда вы уверены в своих решениях, но не заносчивы. Истинная уверенность спокойна и не нуждается в хвастовстве. По-настоящему уверенный в себе человек может свободно приписывать себе заслуги. Если вы будете демонстрировать такое поведение своим последователям, вы будете очень довольны результатами.

• Выдерживайте амбивалентность и неопределенность. Совместные решения почти всегда сложнее. В них больше противоречий и неоднозначностей. Навык партнерства — это способность не торопиться «закрыть» напряжение быстрым решением, а оставаться в диалоге, пока не появится общее решение.

Делиться — не значит терять

Власть необязательно нужно удерживать. Если смотреть на нее как на ресурс, становится ясно: она не истощается, когда ею делятся, а наоборот — растет. Когда люди ощущают, что их мнение важно, что они могут влиять на решения, это укрепляет систему, будь то семья, команда или любое другое сообщество.

Деление властью создает доверие, повышает ответственность и вовлеченность, делает отношения и процессы более устойчивыми и гибкими. Это совсем не означает потерю контроля — это способ сделать влияние более зрелым и эффективным.

В современном мире способность делиться властью становится ключевым навыком: она помогает строить крепкие семьи, живые команды и сообщества, где каждый чувствует себя ценным. Учиться совместному принятию решений и распределению ответственности — значит создавать систему, которая развивается и выдерживает любые вызовы.

В завершение я хотела бы представить себе двух начальников: начальника А и начальника Б. Начальник А относится к своим сотрудникам как к равным, учитывает их мнение и ведет себя как равный член организации. Он четко объясняет свои решения и отвечает на вопросы, которые ему задают сотрудники. Начальник Б, напротив, говорит своим сотрудникам, что они работают на него, и его решения окончательны. Он критикует тех, кто нарушает его правила, и нетерпим к несогласию. Он всегда должен быть прав и редко извиняется, даже если не прав.

И здесь важно задать себе вопрос: с каким начальником вы лично предпочли бы работать?

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора