Отвечу уклончиво: почему обтекаемые фразы вредят общению и как научиться конкретике

Между «да» и «нет»

Приглашение на вечеринку, вопрос о новом проекте или просьба о повышении — какой бы ни была ситуация, порой дать четкий ответ собеседнику кажется невозможным. Выходом из этого неудобного положения становятся обтекаемые и, на первый взгляд, вежливые фразы вроде «может быть» или «возможно». Они, с одной стороны, отвечают на вопрос, который нам задают, а с другой — снимают с нас ответственность за риск невыполненного обещания и в целом бремя ответственности за будущие решения. Но что при этом чувствует другой человек?

«Я часто наблюдаю, как люди избегают четких ответов. В экспериментах, которые я проводил вместе с коллегами, мы установили, что те, кто получает конкретный ответ «да» или «нет», чувствуют себя счастливее, чем те, кому отвечают «может быть», — рассказывает профессор маркетинга в университете Западной Вирджинии и исследователь потребительской психологии Джулиан Гиви. 

Пытаясь понять, почему люди прибегают к неоднозначным ответам, Гиви предполагает, что причиной может быть желание «не обидеть» другого человека. Например, если кто-то приглашает нас на вечеринку, на которую мы не хотим или не можем пойти, нам кажется, что ему будет менее обидно услышать ответ «может быть», чем четкий отказ. Однако на практике это работает не так: как обращает внимание Джулиан Гиви, подобный ответ лишь потенциально оскорбляет собеседника, который видит в нем неуважение к себе, даже тогда, когда мы сами уверены, что «возможно» или «может быть» — именно то, что он хочет услышать.

Почему мы выбираем уклончивые формулировки

Бизнес-психолог Виктория Харитонова уверена: люди выбирают уклончивые ответы вовсе не из стремления к вежливости, а из-за действия защитных механизмов психики., «Это способ избежать внутреннего напряжения, связанного с выбором и возможным конфликтом, — говорит она. — Уклончивый ответ на короткое время снижает напряжение у говорящего, но переносит нагрузку на собеседника. Ему приходится ждать, уточнять и откладывать свои решения. Исследования избегания решений описывают типичные реакции — откладывание ответа, удержание текущего положения, бездействие и инерцию после упущенного шанса».

Таким образом, выбор условного «может быть» вместо четкого ответа может объясняться несколькими причинами:

• Страх конфликта и оценки. В семье, с друзьями или на работе иногда трудно выдержать негативную реакцию другого человека, поэтому мягкое уклонение от ответа становится предпочтительнее, чем прямота;
• Когнитивная перегрузка. Мозг человека может откладывать выбор, если ситуация требует множества решений. Такая временная отсрочка в психологии известна как «избегание решений» — она одновременно и снижает тревожность на время, и усиливает чувства вины и недоверия со стороны других.   

«Любопытно, что проблему уклончивых ответов усиливают и культурные различия, — добавляет Виктория Харитонова. — В тех культурах, где принято активно использовать намеки, контекст и тон, прямое «нет» часто считается невежливым, поэтому и собеседники чаще прибегают к обходным формулировкам. В других же культурах, где контекст не так важен, те же формулировки воспринимаются как отказ брать ответственность, что повышает риск ошибочных интерпретаций и затягивает договоренности. Это расхождение детально описывал антрополог Эдвард Холл в работах о высоко- и низкоконтекстной коммуникации». 

Ожидание ясности как культурный феномен

«Четкая коммуникация делает жизнь проще, но ожидание ясности от контрагентов может сыграть с вами злую шутку, особенно в межкультурной среде», — рассказывает Татьяна Сельская, преподаватель МГУ и независимый консультант с 11-летним опытом жизни и работы в восточных странах. 

В культурологических исследованиях Эрин Мейер прямота коммуникации отражена в таких параметрах, как «шкала критики» (Evaluating) и «шкала несогласия» (Disagreeing). 

На обеих шкалах российская культура располагается с левого края. Это означает, что в России нормализована прямая критика и открытая конфронтация: можно покритиковать, поругаться, но при этом — помириться и продолжить доверительное общение. 

Большинство других культур расположены справа от нас, то есть они предпочли бы более мягкую модель коммуникации. Крайние справа культуры в принципе не любители конфликта и критики. Чересчур прямой разговор легко может стать последним. 

«Когда я только начинала работать с индийцами в середине 2000-х, кто-то из знакомых ребят пошутил, мол, у нас в Индии вместо «да» и «нет» — «да» и «да». И тебе нужно научиться отличать одно «да» от другого», — вспоминает Татьяна Сельская.  

Это не значит, что представители таких культур нарочно вносят путаницу. Наоборот, это означает, что, во-первых, могут использоваться другие формы коммуникации, которые мы, с нашим ожиданием прямоты, не всегда в состоянии уловить, а во-вторых — что нужны доверительные отношения для того, чтобы вам начали более открыто сигналить, что «не так».  

По наблюдениям Татьяны Сельской, одна из частых жалоб российских экспатов в других странах — на отсутствие прозрачной обратной связи:

• «Мне не говорят, что я делаю не так»;
• «Мне улыбаются, но я не понимаю, человек поможет мне или нет»;
• «Оказывается, была проблема, но никто ее не обозначил прямым текстом». 

Прямолинейные попытки обозначить проблему со своей стороны иногда приводят к обратному эффекту — люди обретают репутацию грубых пессимистов. Приходится учиться доносить и воспринимать мысли в более мягкой форме.

Поправка на непредсказуемость среды

Другой культурных феномен, который может влиять на четкость ответа, — это отношение ко времени. Мейер различает культуры с «линейным временем» (пять минут — это пять минут, проект выполняется по плану, последовательно) и культуры с «гибким временем» (время относительно, приоритеты меняются, события происходят одновременно).

Татьяна Сельская вспоминает, что когда жила и работала в Бангладеш в 2006-2007 годах, некоторые встречи назначались так: «Между 10 и 11 в таком-то районе города, если обстоятельства позволят». «И можно было злиться на отсутствие четкости, а можно — уважать ответственное отношение к прогнозам, — рассказывает она. — Страна проходила через период нестабильности. По дороге на встречу действительно можно было задержаться по объективным и не вполне предсказуемым причинам». 

«Мне кажется, гораздо менее комфортная ситуация — это когда у тебя европейский партнер, арабский клиент, а ты между ними — проектный менеджер, — вспоминает Татьяна Сельская свой ближневосточный опыт. — Европейский партнер вне регионального контекста, как правило, ждет план проекта хотя бы месяца на 2-3 вперед. Арабский клиент с большой вероятностью мыслит не категорией времени, а категорией важности — и если проект реально важен и за ним наблюдают «сверху», приоритеты в ходе проекта могут значимо меняться. А тебе потом объяснять, почему в плане одно, а на земле другое». 

Российская культура располагается в средней части шкалы, ближе к «гибкому времени» — это значит, что для западных культур мы слегка хаотичны, а для восточных скорее не столь гибки. 

Внутри одной культуры тоже есть различия между людьми и социальными группами. «В академической среде планируют расписание занятий на несколько месяцев вперед. Но встречи с друзьями из бизнеса редко ставишь раньше, чем за неделю, — обращает внимание Татьяна Сельская. — Многое может измениться: внеплановое совещание с руководством поставит крест на вечерних посиделках. Поэтому люди закладывают неопределенность в ответы: не хотят брать ответственность за часть ситуации, которую они не контролируют. И это естественно». 

Что делает уклончивый ответ неприятным

Причины, почему люди воспринимают уклончивые ответы негативнее, чем прямые и конкретные, на первый взгляд просты: 

• страх негативной реакции у собеседника;
• нехватка информации для однозначного и уверенного выбора;
• желание сохранить возможность «повернуть назад». 

Но есть и другие причины, которые менее очевидны, — например, что фразы «может быть», «наверное» или «возможно» не дают мозгу четкого сигнала, а это создает когнитивную неопределенность и, как следствие, физиологический ответ в виде стресса. Таким образом, уклончивый ответ создает ситуацию неопределенного исхода, и для нервной системы такая ситуация более стрессовая и напряженная, чем ясный результат, даже негативный. Данный тезис подтверждается исследованиями: ученые показали, что неопределенность возможного неприятного стимула вызывает более выраженный стрессовый отклик, чем его гарантированная подача. 

«С психологической точки зрения «может быть» разрушает предсказуемость общения. Для психики это равносильно отсутствию опоры: человек не знает, чего ожидать, и начинает достраивать сценарии сам. Чем дольше ожидание, тем выше уровень тревоги и ниже ощущение собственной значимости», — поясняет Виктория Харитонова.  Это проявляется и в личной, и в рабочей коммуникации — партнеры начинают сомневаться в искренности, а сотрудники теряют мотивацию. Более того, по данным Gallup, в командах, где участники регулярно получают ясную обратную связь, вовлеченность на 30% выше, чем там, где решения остаются неозвученными.  

«На бытовом языке это означает простую вещь. Ожидание в подвешенном состоянии и попытка угадать чужие намерения перегружают регуляторные системы сильнее, чем честный и прямой отказ, — приходит к выводу психолог. — В деловой среде уклончивые ответы влекут за собой потерю доверия и дополнительные издержки. Сотрудники вынуждены держать в памяти незавершенные задачи, что снижает скорость и качество исполнения». В итоге и в этом случае, и в повседневном общении уклончивый ответ приводит к разрыву восприятия: говорящий убежден, что смягчает коммуникацию, но слушатель воспринимает это как уход от ответственности и невнимание к его времени.

Как научиться отвечать конкретно

По словам бизнес-психолога, в отношениях и в работе уважение проявляется не в мягких формулировках, а в прозрачных намерениях и быстрой обратной связи. Четкий ответ экономит время и силы, снижает стресс, укрепляет доверие и ускоряет принятие решений. Научиться навыку прямого ответа вместо того, чтобы обходиться обтекаемыми формулировками, можно — например, благодаря следующим шагам:

1. Определите цель общения. Прежде чем ответить, спросите себя: «Я хочу понравиться или быть понятым?» Это помогает не уходить в оправдания. Исследования Гарвардского университета о развитии эмоционального интеллекта показывают: осознанность в коммуникации существенно повышает вероятность взаимопонимания. 
2. Говорите конкретно. Вместо «может быть» — «мне нужно время подумать, я отвечу завтра к 15:00». Это снимает тревогу у обеих сторон и создает ощущение прозрачности. Gallup отмечает: ясные временные рамки повышают доверие и предсказуемость взаимодействия.
3. Разделяйте отказ и отношение. В деловых и личных контактах можно говорить «нет» мягко: «Сейчас я не смогу помочь, но мне близка ваша идея, давайте вернемся к ней позже». Такое общение поддерживает уважение без излишней жесткости. Работы психологов Университета Иллинойса подтверждают, что четкий, но теплый отказ воспринимается спокойнее, чем уклончивые ответы.
4. Тренируйте честные ответы на мелочах. Начните с простого — прямо отвечайте на просьбы друзей или коллег. Мозг быстро усваивает этот паттерн, и со временем прямота становится естественной. Исследования доказывают, что микрорешения формируют устойчивые модели поведения и повышают внутреннюю устойчивость.
5. Внедряйте прозрачность в работе. Руководителям полезно сообщать сроки, объяснять причины отказа или одобрения и давать короткие итоги встреч. Это снижает тревогу и повышает скорость коммуникации. По данным Гарвардского университета, компании с культурой clear decision («чистых решений») ускоряют принятие решений на 22% и фиксируют снижение уровня стресса почти на треть.

«Чтобы избежать недоразумений в международных командах, заранее договаривайтесь о едином стандарте ясности. Не полагайтесь на привычный стиль общения, — предупреждает Виктория Харитонова. — Зафиксируйте общие правила коммуникации и принятия решений, включая ответственного, способ ответа и срок. И, наконец, помните: регулярная практика таких действий делает прямоту естественной и в жизни, и в бизнесе, а четкие ответы создают атмосферу доверия и ответственности, в которой проще работать и строить отношения».