Преодолеть социальный джетлаг: как опыт «Формулы-1» может научить нас управлять сном

Чувство постоянной усталости, которое не проходит даже при попытках выспаться, может быть связано не только с нагрузкой, но и с социальным джетлагом — состоянием, возникающим при рассогласовании между рабочими графиками и биологическими ритмами организма, отмечает издание Popular Science.

В контексте современного бизнеса эта тема перестает быть исключительно медицинской. Особенно в технологической среде, где скорость изменений, плотность решений и цена ошибки все чаще напоминают режим гонок «Формулы-1.» Здесь результат определяется не самим темпом, а качеством решений в секунды: что вы выбираете, что отсекаете и как быстро корректируете курс под давлением.

Именно поэтому сон все чаще выходит за рамки «личного дела» и превращается в фактор профессиональной и управленческой эффективности, напрямую влияющий на точность решений, концентрацию и эмоциональную устойчивость.

Сон как инфраструктура продуктивности

В профессиональной культуре последних десятилетий сон долго воспринимался как переменная, которой можно пожертвовать ради роста. Короткий сон считался признаком амбиций, высокой мотивации и способности выдерживать нагрузку. Культ короткого сна подпитывался и примерами крупных CEO: Тим Кук начинает день около 4:30 утра, а Илон Маск публично рассказывал о 80–100-часовых рабочих неделях в периоды запуска Tesla и SpaceX — режимах, которые затем тиражировались как стандарт управленческой выносливости.

Однако сегодня эта логика постепенно теряет устойчивость — не из-за моды на заботу о себе, а из-за накопленных данных о том, как хронический недосып влияет на когнитивные функции и управленческие решения.

По данным крупных эпидемиологических исследований, значительная часть работающих взрослых регулярно недосыпает, оставаясь при этом функциональной. Именно это состояние — «работаю, но хуже» — становится наиболее опасным для бизнеса. Человек продолжает принимать решения, вести переговоры и управлять командами, не осознавая, что его способность к концентрации, стратегическому мышлению и эмоциональной регуляции уже снижена.

Для организаций это означает важный сдвиг: сон стал фактором операционного риска, влияющим на качество решений, устойчивость команд и долгосрочные результаты.

Проявляется это не в резком обвале производительности, а в тихом выгорании процессов: бесконечные пересмотры решений, затянутые обсуждения и конфликты на пустом месте. Итог один — рост скрытых издержек, который долго остается незамеченным.

Что такое социальный джетлаг

То, что в бизнесе ощущается как хроническая усталость, в хронобиологии давно описано и имеет четкое определение. Термин «социальный джетлаг» предложил в 2006 году профессор Тилль  Реннеберг из университета Людвига Максимилиана в Мюнхене и связан с повседневной рутиной. Он описывает рассогласование между внутренними биологическими часами человека и социальными требованиями — прежде всего рабочими и учебными графиками. Он описывает состояние, при котором человек фактически живет в двух временных режимах. Один определяется циркадными ритмами организма, другой диктуется расписанием общества. Когда эти системы не совпадают, возникает хроническое биологическое напряжение.

Классическая ситуация — вынужденные ранние подъемы в будни и попытки «отоспаться» в выходные. Разница между этими режимами формирует устойчивый сдвиг ритмов, который воспринимается организмом как постоянная смена часовых поясов.

Исследования Реннеберга и его коллег показали, что выраженность такого рассогласования связана с повышенной дневной сонливостью, снижением концентрации, ухудшением когнитивной эффективности и ростом вероятности нарушений обмена веществ. Сам Реннеберг описывает это явление как форму «биологической дискриминации». Современная культура труда преимущественно ориентирована на ранние хронотипы, тогда как значительная часть людей физиологически настроена на более поздние циклы сна и бодрствования. В результате многие вынуждены регулярно функционировать в состоянии, близком к хроническому джетлагу.

Роль оптимизированного сна 

Рассмотрим «систему сна» на примере Шарля Леклера, одного из самых сильных и многообещающих гонщиков «Формулы-1» нового поколения, как практический ориентир для бизнеса. 

Исследования в профессиональном автоспорте показывают: команды F1 рассматривают сон как критический фактор скорости реакции, концентрации и когнитивной точности — качеств, необходимых при принятии решений за доли секунды. 

При этом нагрузка пилота — это не только вождение, но и медиа-обязательства, маркетинг и сложные стратегические и инженерные совещания. Именно эта комбинация создаeт ментальную усталость, резко повышающую потребность во сне, отмечает New York Times.

Практики из «Формулы-1» хорошо иллюстрируют, как сон рассматривается как управляемый ресурс, а не как «восстановление по остаточному принципу». Гонщик Шарль Леклер использует системный подход: постепенно смещает время отхода ко сну перед дальними этапами, регулирует световое воздействие для ускорения адаптации и заранее «накапливает» сон перед периодами ожидаемого дефицита. Все это не про комфорт, а про сохранение эффективности в условиях перелетов и жесткого графика: календарь команд включает 24 гонки в 21 стране на пяти континентах. Команды перемещаются из Китая в Майами и Италию за несколько недель, поэтому джетлаг становится постоянной проблемой. 

Показательно, что этот подход выходит за рамки спорта: в 2025 году Леклер инвестировал в компанию Eight Sleep (раунд $100 млн), которая разрабатывает AI-умные матрасы Pod для динамической регулировки температуры, отслеживания REM-фаз и прогнозирования восстановления — технологии, используемые им самим для пиковой производительности.Этот выбор ясно показывает: на высоком уровне ответственности сон перестает быть личной привычкой и становится стратегическим фактором устойчивости и производительности.

Как выглядит управленческий недосып

Ментальная усталость в бизнесе возникает у тех, кто:

• принимает решения высокой ставки,
• работает с неопределенностью,
• постоянно переключается между ролями и контекстами.

В работе с руководителями и предпринимателями часто повторяется один и тот же сценарий. Человек не считает себя уставшим, продолжает вести плотный график и принимать решения. Формально все функционирует.

При разборе конкретных ситуаций выясняется: переговоры стали жестче и менее гибкими; сложные вопросы откладываются – снижается терпимость к людям и альтернативным точкам зрения; растет желание «закрыть вопрос» вместо того, чтобы его прояснить.

Когда в таких случаях начинают разбирать не мотивацию и не стратегию, а режим восстановления, часто оказывается, что человек месяцами живет в состоянии хронического недосыпа, компенсируя его кофеином и адреналином.

Как усиливать результативность команды без гоночных бюджетов

• Sleep-coaching

В точке, где решения влияют не только на личный результат, но и на команду, сон превращается в управленческий ресурс. Речь не о внедрении сложных технологий или дорогостоящих программ. Важно именно изменение отношения: сон начинает рассматриваться как ресурс, защищающий качество решений. В этой логике sleep‑coaching и работа с режимом сна превращаются в практику для лидеров, а не в привилегию спортсменов. Сон входит в стратегию так же, как управление временем, делегирование или работа с приоритетами. Как отмечает в Business Insider старший тренер Alpine F1 Том Кларк, «для гонщиков «Формулы‑1» сон — одна из ключевых вещей, которыми мы можем управлять, чтобы вывести их на максимальный уровень производительности. Мы уделяем этому очень большое внимание».

• Гаджеты и сон: что они решают, а что нет

Уже несколько лет активно развивается рынок трекеров и гаджетов. Они научились считать сон, но не научили людей восстанавливаться.

Человек видит на экране, что «спал плохо», мозг воспринимает это как сигнал угрозы и усиливает контроль за ресурсами и усталостью, повышенная настороженность к своему состоянию может повысить уровень тревожности.

Гаджет при этом просто фиксирует показатель, но не дает понятного плана, что именно менять и как возвращать восстановление. В итоге, становясь модным аксессуаром, не учитываются индивидуальные хронотипы и профессиональные задачи, а культура перегрузки не меняется, и не происходит интеграции данных о сне в реальные управленческие решения.

Сон невозможно «оптимизировать» в отрыве от образа жизни, графика и характера нагрузки. Именно поэтому ключевой вопрос не в том, сколько часов показывает трекер, а в том, как сон встроен в систему принятия решений и подготовки к нагрузке.

 «Держать темп, не выгорая»: что такое парадоксальная продуктивность

В бизнесе все чаще выигрывают те, кто умеет удерживать полярности, как в «Формуле‑1». «Удерживать полярности» означает способность одновременно работать с противоположными факторами, не жертвуя одним ради другого: скоростью и восстановлением, ростом и устойчивостью, давлением и ясностью мышления. Такие руководители и команды не жертвуют одним ради другого, а используют оба полюса как ресурсы, благодаря чему сохраняют высокую результативность.

Это и есть парадоксальная продуктивность. Компании и лидеры, способные удерживать полярности, демонстрируют на 21% выше продуктивность команд и на 59% реже сталкиваются с выгоранием по сравнению с теми, кто мыслит в логике «или–или».

Физиологическое и когнитивное восстановление, включая сон, — это инструмент управления сложностью. В результате у лидеров появляется способность удерживать полярности, не устраняя одну из сторон. 

Как это выглядит в реальной работе? В одной B2B-компании борд заметил странную вещь: решения принимались быстро, «все логично», но через 2–3 недели к ним возвращались — всплывали риски, которые никто не увидел, и начинались переигрывания.

Проверили не стратегию, а режим: несколько ключевых людей жили на 5–6 часах сна из-за перегруза и поздних созвонов. Решение было простым: стратегические борды перенесли на «свежие» окна (утро), ввели правило «без поздних встреч» за сутки до них и оставили один короткий слот для вопросов на следующий день вместо ночных переписок. Через квартал возвратов стало заметно меньше — скорость осталась, а устойчивость решений выросла.

Когда расписание сильнее мотивации: сон в распределенных командах

В международных командах проблема сна все чаще возникает не из-за нагрузки как таковой, а из-за архитектуры коммуникаций.

В одной компании с командами в Европе, США и Азии сотрудники формально работали стандартные часы, но регулярно подключались к поздним и ранним созвонам, чтобы «не выпадать из процессов». В результате многие из них недосыпали, оставаясь при этом высоко вовлеченными и ответственными.

На уровне результатов это проявлялось не в снижении рабочих часов, а в другом: обсуждения затягивались, решения приходилось пересматривать, росло количество недопониманий между командами. Люди были на связи, но хуже слышали друг друга — в буквальном и переносном смысле.

При анализе стало ясно, что проблема лежит не в дисциплине или мотивации, а в управленческой логике: синхронные коммуникации подменяли асинхронную работу, а ожидание постоянной доступности разрушало режим восстановления.

После пересмотра принципов встреч — сокращения обязательных созвонов, фиксации «окон недоступности» и переноса части решений в асинхронный формат — компания не увеличила рабочие часы и не вводила wellbeing-программ. Однако снизилось количество повторных обсуждений, улучшилась ясность решений и уменьшилось напряжение внутри команд.

Рабочий день по часам: реликт доцифровой эпохи

График «с 9 до 18» долго считался символом дисциплины и эффективности. Но для руководителей высшего звена это чаще всего иллюзия контроля, а не реальная модель работы. В современной экономике решения принимаются не по расписанию, а по необходимости. В McKinsey любят повторять: «на вершине нет формул». И это касается не только стратегии и лидерства, но и режима, в котором вы пытаетесь оставаться продуктивным.

Многие компании в Нидерландах и Великобритании уже внедрили гибкие рабочие часы, позволяя начинать день хоть с 7 утра и строить график вокруг результата, а не присутствия. Такой подход дает руководителю редкую свободу: закрыть сложную задачу без перегруза и не превращать сон в жертву.

При этом реальность такова, что «идеальный» совет специалистов лечь до 22:00 работает не всегда. Переговоры, перелеты, отчетность, кризисы и ответственность редко укладываются в рекомендации трекеров сна. В этой ситуации важен практический выход: если вы переработали и недоспали, не нужно надеяться «как-нибудь восстановиться на выходных». 

Гораздо проще и эффективнее немного «догнать» сон днем. Короткий дневной отдых — это не слабость и не каприз, а способ восстановить ясность головы и сосредоточенность. Даже 20–30 минут сна в середине дня помогают вернуться к работе свежим и принимать решения, где любая ошибка может дорого стоить. Сон для руководителя — такой же «инструмент производительности», как для пилота «Формулы‑1»: без него падают скорость реакции, точность решений и устойчивость к нагрузке. 

Чек‑лист гонщика Шарль Леклера: когда мозг отключается от внешнего шума, он начинает работать по другим законам. Исследования ASRP (Advanced Scientific Research Projects & Association of Sleep Research Projects) показывают, что сон является не только паузой, а также активной фазой мышления. Именно во время быстрого сна формируются новые нейронные связи и появляются неожиданные решения. Не случайно Альберт Эйнштейн иронично замечал: «Я провожу во сне треть жизни, и не самую худшую». В этом контексте сон становится источником интеллектуального преимущества.

С этим сегодня согласны не только ученые, но и гонщики «Формулы-1». Для руководителей же аналогичный подход может принимать форму внутреннего регламента перед собственными «гоночными» днями — ключевыми совещаниями, публичными выступлениями и сложными сделками.

1. Определите «критические гонки» и сделайте сон приоритетом

• Составьте список дней повышенного риска ошибок: стратегические сессии, сложные переговоры, публичные выступления, борды, квартальные отчеты.
• Проверьте для себя и для ключевых людей за 24–48 часов до таких событий не жертвуется ли сон под дополнительные встречи, ночные перелеты, поздние ужины с клиентами и ранние совещания — это прямой путь к когнитивной «яме» в день Х.

2. Настройте «гигиену сна» как стандарт

• Обеспечьте базу: удобный матрас и подушка, тишина, затемнение, температура спальни 18–20 °C — это классические элементы гигиены сна.
• Уберите тяжелую пищу и алкоголь за 3–4 часа до сна, сократите кофеин после обеда. 
• Короткие ритуалы не только перед сном, а и в течении дня — «замедления» 20–30 минут спокойной рутины (чтение, легкие растяжки), без рабочих обсуждений и конфликтных тем, power naps

3. Управляйте контентом и светом перед сном

• Допустимый контент перед сном — спокойный, предсказуемый, не связанный с работой и сильными эмоциями; риск — не «что смотреть», а насколько это вас возбуждает и сколько света попадает в глаза.
• Если нужно что‑то досмотреть или дочитать, используйте теплый свет, функцию night shift и фиксируйте время выключения, как пилот, которому в расписании прописано, когда он обязан «отключиться».

4. Используйте F1‑подход к перелетам и «пикам нагрузки»

• При дальних перелетах заранее смещайте время отхода ко сну и подъема на 30–60 минут в сторону нового часового пояса за несколько дней.
• Управляйте светом: в новом часовом поясе целенаправленно выходите на дневной свет тогда, когда вам нужно «подтянуть» биоритмы, и избегайте яркого света в часы, когда хотите их сдвинуть.
• Перед заранее известными периодами недосыпа (старты проектов, роадшоу, квартальные закрытия) запланируйте несколько ночей с чуть большей длительностью сна для «накопления» сна.

В бизнесе сон проигрывает календарю — пока его считают личной привычкой. Но в ролях с высокой ставкой он становится частью подготовки к решениям. Команды уровня F1 это понимают: они управляют не только машиной, но и состоянием пилота. 

В управлении сон — не биохакинг и не жест заботы о себе. Это способ не сужать мышление под давлением, не ускоряться там, где нужна точность, и не принимать решения на инерции. Сон не увеличивает скорость. Он сокращает скрытые издержки — пересмотры, передоговоры, лишние циклы согласований. В высоконагруженной среде это и есть практическое преимущество.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов