Работа над ошибками: пять промахов, которые могут погубить бизнес по франшизе
Неоправданные ожидания и незакрепленные обязательства, ошибки в выборе места, отсутствие подушки безопасности для бизнеса и нежелание слушать владельца бренда. Все это почти наверняка приведет к краху разной степени тяжести: от затрат на смену партнера до банкротства.
Ошибка 1. Неподписанные ожидания
Главная ошибка франчайзи «всех времен и народов» — некорректные ожидания от бизнеса и поддержки франчайзера, уверен основатель компании Franch Global Сергей Дегтярев. С той же проблемой люди сталкиваются в любых отношениях: 70% браков заканчиваются разводами, в том числе потому, что партнеры не оправдали каких-то невысказанных ожиданий друг друга, отмечает он. Поэтому в процессе переговоров с управляющей компанией очень важно проговорить и закрепить письменно все условия франшизы: в чем будет выражаться помощь управляющей компании, какие задачи будут стоять перед франчайзи, предупреждает эксперт.
«Франшиза — это в принципе бизнес-модель «с хитрецой», и она может быть дискриминационной, а может быть и справедливой. Я верю в будущее справедливых франшиз», — говорит Максим Недякин, бывший совладелец франшизы магазинов Spar, член совета директоров «Уютерры» и экс-совладелец «SPAR Липецк». Но все равно важно все проверить, чтобы не попасть на невыгодные условия.
Уральский предприниматель Владислав Быков, три года управлявший клубом VR-игр под франшизой одного из федеральных брендов, считает главной своей ошибкой, не позволившей получать нормальную прибыль, как раз то, что не зафиксировал в договоре устные договоренности с управляющей компанией. На старте франчайзер обещал партнеру обновление контента — передачу новых игр, механик и т.д., но никак эти обещания не уточнял и на деле почти два года ничего не менял, тогда как конкурирующие клубы предлагали новинки не реже раза в год, рассказывает Быков. «Первоуральск небольшой город. Наши постоянные посетители стали уставать от одного и того же «репертуара». В мегаполисах ротация населения сильнее, и, возможно, там отсутствие обновлений не имело бы такого значения», — объясняет предприниматель. Клуб постоянно говорил своим игрокам, что новые игры «вот-вот появятся», потому что это обещал франчайзер, и из-за невольного обмана страдала репутация заведения.
Число постоянных клиентов, которые посещали клуб три-четыре раза в неделю, падало, приходилось постоянно увеличивать маркетинговый бюджет на привлечение новых игроков, чистая прибыль падала, вспоминает Быков. Кроме того, часть дополнительного контента неожиданно оказалась платной, добавляет он. Убытков удалось избежать, но финансовая картина бизнеса портилась, говорит он.
Вместе с этим стали ужесточаться условия работы с управляющей компанией, рассказывает Быков. От партнеров стали требовать больше отчетности, ввели новые ее формы. «Отношения постепенно переходили из категории партнерских в разряд «начальник — подчиненный», — вспоминает предприниматель. — Вместо обсуждения и договоренностей — приказы и даже наказания». Например, однажды УК приняла решение перейти на электронный документооборот, заранее предупредила всех партнеров о необходимости это сделать, но тех, кто не успел, без предупреждения отключили от общей системы, и они на время потеряли возможность предоставлять услуги. «Мы работаем в сфере праздников и развлечений. Кто-то не смог провести, например, день рождения ребенка: люди, внесшие предоплату, просто ушли с недовольством и злостью», — возмущается Быков.
Он расторг договор и приобрел франшизу другого игрового клуба. Новый франчайзер предоставляет более разнообразный контент, который постоянно обновляется, кроме того он выполняет все обещания, доволен Быков. Предприниматель рассказывает, что сделал из этой истории главный вывод — перед покупкой франшизы всегда важно добиваться, чтобы все устные договоренности были внесены в договор, даже если они кажутся несущественными мелочами. «На этапе внесения поправок в договор уже можно понять, насколько франчайзер гибок и лоялен к партнерам и стоит ли начинать работу с ним», — делится он лайфхаком.
Предприниматель из Хабаровска Александр Китов тоже жалеет, что в его первом франчайзинговом бизнесе у владельца бренда не было четких обязательств ни по взаимодействию с партнером, ни даже по поставкам сырья.
Китов еще в 2013 году, одним из первых, открыл в России по франшизе точку с бабл-ти — чаем с жевательными шариками из тапиоки или фруктового желе. Тогда этот напиток был почти не известен, однако своей яркостью и необычностью привлекал покупателей. По словам Китова, его точка с первого месяца стала приносить прибыль, и вскоре он открыл вторую, также по франшизе, только в другом торговом центре.
Однако довольно быстро начались сложности при взаимодействии с управляющей компанией. Всегда приходилось ждать отгрузки товара несколько дней, а это критично важный фактор для бизнеса в общепите. Проблема была еще и в том, что у франчайзера не оказалось достаточно крупного склада: он не держал необходимые остатки и не мог вовремя отправлять продукт. «Позиция в топе продаж, а ингредиентов для приготовления у нас нет — такая ситуация была не редкостью», — вспоминает Китов.
Затем управляющая компания закрыла офис в Новосибирске и стала возить заказы из Москвы, которые шли по 10-15 дней, а потом стала закупать самые дешевые джус-боллы (упаковки с фруктовыми шариками). Это усугубляло ситуацию с ассортиментом. Качество напитка стало падать, о чем сигнализировал спад посещаемости точек, рассказывает предприниматель.
На волне плохих отзывов от потребителей Китов решил заняться бизнесом на бабл-ти самостоятельно. Он отказался от той франшизы и создал свою, которая работает иначе: «Мы всегда отправляем партнерам заказ в тот же день, когда видим заявку». Предприниматель сам поехал на Тайвань и договорился напрямую с производителями о поставке самых качественных, по его оценке, шариков. В тот момент у него было только две точки по продаже напитков, но он рискнул и начал возить в Россию 40-футовые контейнеры с шариками, открыв еще и направление оптовой торговли. Причем теперь он стал поставщиком и для некоторых других франчайзеров.
Ошибка 2. Кабальные обязательства
Владислав Быков называет еще одной серьезной ошибкой то, что в свое время согласился подписать договор коммерческой концессии с пунктом, запрещающим франчайзи работать в той сфере бизнеса, к которой относится франчайзинговая точка. По словам предпринимателя, это сильно мешало ему в момент, когда он понял, что первая франшиза его не устраивает, и стал искать новые возможности для бизнеса. Ему хотелось честной конкуренции: открыть франшизу другого игрового клуба и протестировать его бизнес-модель, чтобы сделать окончательный выбор в пользу лучшей бизнес-концепции, но по договору это было невозможно.
«Если бы такого запрета в договоре не содержалось, мы могли бы открыть в любом торговом центре мини-точку и оценить этот бизнес. Он во многом «завязан» на качестве оборудования и техподдержки, поэтому так важно заранее понимать, насколько качественно работает управляющая компания», — рассказывает Быков. Возможно, франчайзеру это и не выгодно, но предпринимателю справедливо думать о своих интересах, в том числе о том, как с минимальным ущербом сменить франшизу, если что-то пойдет не так, объясняет он.
Торговые франшизы иногда навязывают излишние обязательства по закупке у них товара — и соглашаться на них будет ошибкой.
«В моей практике был случай, когда франшиза студии депиляции обязывала партнеров ежемесячно закупать продукцию своей торговой марки на определенную сумму, вне зависимости от того, израсходовал франчайзи прошлую поставку или нет. На тех, кто нарушал обязательство по закупке, компания подавала в суд. Я не рекомендую заключать договор с подобными требованиями», — говорил Forbes исполнительный директор портала TopFranchise.ru Дмитрий Ролько.
«Мы были вынуждены каждый месяц покупать у нашей управляющей компании средства по уходу волос определенной марки на 40 000 рублей — независимо от того, закончились ранее купленные средства или нет. И уже через полгода работы на складе скопился гигантский запас бальзамов и спреев, которые непонятно куда было девать», — жалуется на похожую историю бывшая франчайзи одной из сети салонов красоты в Новосибирске. Согласиться на это было ошибкой, признает она теперь. Она отказалась от франшизы как только смогла и приобрела другую, в которой нет негуманных обязательств по закупке. «Больше никакой кабалы в договорах — главный мой вывод из этой истории», — заключает она.
Ошибка 3. Спешка при выборе места
Известно, что во многих бизнесах перспективы проекта почти полностью зависят от выбранной локации, говорит Дегтярев. Большинство франчайзеров разрабатывают программы оценки помещений, учитывающие множество факторов и сводящие риск ошибки к минимуму, а потом еще и присылают своих менеджеров, чтобы они лично оценили место будущей франчайзинговой точки. Что-то опытный специалист заметит сразу — например, откажется от помещения со ступеньками перед входом в магазин-бар или поймет, что пешеходный трафик до торговой точки не дойдет — свернет в арку по пути, рассказывал руководитель отдела диджитал-маркетинга франчайзинговой сети «ПивКо» Егор Захаров. Также можно понять, что помещение потребует дополнительных вложений — придется делать перепланировку, чтобы установить вытяжку, или переделывать входную группу в кафе. Но бывают гораздо более сложные случаи.
«Мы выбрали прекрасное помещение под кофейню, и кто бы мог подумать, что нашей проблемой окажется отделение банка по соседству, с большим помещением для банкоматов. Банкоматы работали круглосуточно, и это место облюбовали бездомные и любители выпить в компании, поэтому клиенты, заходившие с утра пораньше за стаканом капучино, сталкивались с буквально выпадавшими из соседней двери неопрятными людьми. Иногда кто-то лежал на пороге. Это многих отпугивало и заставило нас в конце концов искать новое помещение», — рассказывает предпринимательница из Санкт-Петербурга.
А для владельца франчайзингового детского садика в Москве неожиданной проблемой оказалась баскетбольная спортшкола по соседству. Он арендовал помещение в тихом дворике в начале лета, как он сам говорит, по любви с первого взгляда и при полном одобрении управляющей компании, а осенью оказалось, что с началом учебного года окружающие дворы под завязку заполняются машинами родителей, ожидающих детей с тренировки. «И трафик там как на оживленном шоссе, и пробки. Потенциальные клиенты прямо говорили, что боятся за безопасность детей, мы даже группы не смогли набрать», — рассказывает предприниматель. В итоге ему пришлось переезжать с убытками около 1 млн рублей. «Теперь у меня такое же правило, как при выборе квартиры, — мало посмотреть, надо еще поговорить с соседями», — делится он.
Выбор правильного места иногда требует даже больших усилий, чем поиск инвестиций для запуска бизнеса, и тут очень важно не торопиться, подчеркивает Дегтярев. «На поиск такой локации должно уходить три — шесть месяцев: пересмотреть нужно минимум 50 помещений, — продолжает он. — Но те, кто делает в бизнесе первые шаги, обычно хотят решить этот вопрос уже после осмотра пятой локации». Франчайзер, со своей стороны, может согласовать ее, даже если она среднего качества: ему также выгоднее ускорить процесс открытия, предупреждает эксперт.
В пример правильного подхода к делу он приводит предпринимателя из Ингушетии, с которым познакомился на международной выставке франшиз во Франции. Этот бизнесмен, перед тем как открыть бургерную в Париже, пообщался с 200 собственниками помещений и осмотрел сотни локаций. Там аренда стоит намного дороже, чем даже в Москве, поэтому предприниматель не просто искал подходящее помещение, но и вел переговоры с собственниками, предлагая им стать совладельцами нового бизнеса. После сотен встреч один из них согласился на партнерство. На такое терпение способны очень немногие, особенно учитывая то, что новички в бизнесе нередко стремятся начать быстрее зарабатывать, не имея большой финансовой подушки, признает Дегтярев.
Ошибка 4. Недооценка затрат и попытка сэкономить
Входить во франчайзинговый бизнес без подушки безопасности очень рискованно. Франчайзер обычно указывает расходы на запуск бизнеса, на тот же ремонт помещения, по минимуму, на деле они могут быть в разы больше, объясняет Ролько. И к этому нужно быть готовым.
Во многих бизнес-концепциях франшиз выручка и прибыль прямо зависят от умения и возможностей привлекать клиентов через рекламу и продвижение в Сети. Но не все готовы тратить на это не меньше, чем рекомендует франчайзер и заложено в бизнес-модели, отмечает Дегтярев. Он приводит в пример франшизу по организации мероприятий, которой сам занимался: в ней, чтобы выйти на запланированную выручку в 1 млн рублей и чистую прибыль 400 000 рублей, франчайзи необходимо было привлекать 30 клиентов в месяц (средний чек составлял порядка 35 000 рублей). При этом, по опыту управляющей компании, в первый же месяц на рекламу необходимо было тратить 200 000-250 000 рублей, понимая, что первая выручка придет только через несколько месяцев из-за длинных циклов сделок. «Бывали ситуации, когда франчайзи бизнес кое-как открыл, а на полноценную рекламу их не остается, — рассказывает Дегтярев. — Тогда начинаются попытки сэкономить: можно ведь вложить в контекстную рекламу не 150 000 рублей, а, например, 50 000. Но тогда вместо 30 клиентов придет 10, вместо миллиона выручки будет 300 000-350 000 рублей, и в результате появится убыток в 100 000 вместо прибыли».nz
Иногда франчайзи начинает экономить на сырье или на персонале, и это приводит к тому, что блюда выносятся холодными, обслуживание становится слишком долгим, — такое всегда заканчивается плохо для предприятия, говорит сооснователь сети кафе норвежского стритфуда Vaffel Николай Балашов.
Очень часто в розничном бизнесе франчайзи не просчитывают все свои затраты, а потом начинают экономить на чем этого делать нельзя, соглашается Андрей Геймбух, директор компании GrossHaus и владелец сети одноименных канцелярских магазинов из более чем ста точек. Он выводил на рынок свою франшизу еще в 2009 году, но потом от нее отказался. Очень многие тогда обращались за франшизой, не имея достаточных денег для старта, объясняет он. «Именно в розничном бизнесе, приобретая товарную франшизу, очень важно иметь резерв, чтобы вовремя и в полном объеме закупать товар, — объясняет бизнесмен. — Придется постоянно нести расходы: аренда, зарплаты, выплаты по кредитам. Тогда может не оставаться денег на закупку товара, а любые, даже временные дыры в ассортименте — это мина замедленного действия, так как они ведут к снижению выручки и прибыли. Так бизнес сам загоняет себя в порочный круг, и дело заканчивается банкротством». Так что отсутствие подушки безопасности приводит к тому, что предприниматель не может выйти на нужные обороты.
Ошибка 5. Не слушать франчайзера
Бывший владелец франчайзинговой музыкальной студии из Ижевска признается, что успеху его предприятия помешала излишняя самоуверенность. Это был его первый опыт в бизнесе, навыков ему не хватало, а за советами и помощью к управляющей компании он обращаться не стал, считая, что всему научится.
Главной проблемой оказалось то, что он не смог выстроить правильные отношения с командой: был слишком требователен и не умел давать корректную обратную связь, а команда была очень творческой, и директивный стиль управления не приносил нужных результатов. Люди просто не были готовы выполнять приказы, рассказывает предприниматель «Forbes Франшизам». Он вспоминает, что тогда не признавал свои ошибки как руководителя, хотя адекватный лидер должен это делать. Школа с большим трудом выходила на окупаемость, и он предпочел продать ее более успешным франчайзи сети.
Затем он купил новую франшизу — на этот раз школы рисования. Здесь он уже прошел обучение у франчайзера и научился тому, как создавать команду и давать правильную обратную связь. «Я не знал даже простого «правила бутерброда»: сначала похвали, а потом покритикуй», — говорит предприниматель. Но он снова ошибся с командой: не стал набирать сразу четырех менеджеров и четырех преподавателей в соответствии с рекомендациями франчайзера, а какое-то время выполнял сам часть обязанностей: звонил клиентам, отвечал на заявки, составлял договора, общался со всеми учениками в школе. Это не позволило сразу выстроить эффективную работу: только при полностью укомплектованном штате бизнес может быстро выйти на нужные обороты, к тому же при любой болезни или отсутствии сотрудника, заменить которого было просто некем, возникали проблемы. В итоге показатели были очень нестабильными: в один из месяцев выручка снизилась с 3 млн до 600 000 рублей, а чистая прибыль и вовсе упала до 20 000 рублей. Предприниматель понял: необходимо было с самого начала полностью укомплектовать штат. Еще одной ошибкой стало то, что он не нанял сразу же сильного руководителя отдела продаж, стремясь сэкономить на зарплате. В итоге продажи не росли так быстро, как должны были, а вот расходы школа несла, и это портило финансовую модель. Проблему удалось решить, набрав нужное количество сотрудников, но это потребовало времени.
«Обычно несоблюдение стандартов франчайзера говорит о том, что франчайзи либо не хочет учиться ведению бизнеса, либо слишком рано входит в роль собственника, не отработав достаточно как оперативный управляющий своей франшизы», — полагает Сергей Дегтярев. Такое отношение к делу плохо влияет на все показатели: начиная от конверсии в продажи и заканчивая уровнем повторных покупок, предостерегает он.