закрыть

Смерть от эффективности: как внедрить KPI и не навредить бизнесу

Фото Getty Images
Почему признанный во многих развитых странах метод оценки эффективности труда не работает в России? На этот вопрос отвечает управляющий партнер и сооснователь консалтинговой компании РМ ТЕАМ Марина Вишнякова, автор книги «KPI. Внедрение и применение», отрывок из которой публикует Forbes

Марина Вишнякова — управленец с более чем 25-летним стажем. Основываясь на сотнях проектов, с которыми ей довелось работать, автор подробно объясняет, что представляет собой популярный на рынке метод оценки продуктивности труда — KPI, и дает пошаговую инструкцию, как эффективно внедрить его в своей компании. Книга, опубликованная издательством «Питер», содержит практические советы по мотивации сотрудников и управлению персоналом, а также дает ответ на вопрос, почему KPI до сих пор не прижился в российских компаниях.

Формулы и рецепты

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. Смешали кислоту и щелочь — получили соль и воду в остатке. При этом количество и качество полученного будет определяться количеством и качеством смешиваемого. В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса — возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован. Мы хорошо чувствуем эти особенности на себе, когда выбираем ресторан не только по близости к дому и уровню цен, но и по гарантированному качеству приготовляемых там блюд. Даже если эти блюда известные, например борщ или шашлык, мы, единожды попробовав, быстро поймем разницу между одними и теми же наименованиями блюд, но разным их исполнением руками разных поваров.

В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя. Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для их успешного внедрения и использования, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некому инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджмента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться, — покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения в надежде, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму поможет быстро отстроить его «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить». Это опасное и затратное заблуждение.

Востребованность инструмента KPI породила массу мифов. Вполне предсказуемо наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется — безо всяких усилий со стороны руководства. Поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого списка, — и все будет хорошо навеки) на рынке очень много. Прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода — на предмет корректности предложения).

Почему KPI не работают

Метод не будет работать, если цели предприятия не определены. Речь не столько о формализации целей в виде структурированного документа — он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям, и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т. к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и пр.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно — ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI — это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать — слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.

Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если отпуск короткий, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т. д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, покажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, — улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две-три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче. В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, стало менее уязвимым для действия случайных факторов и научилось выявлять и прогнозировать закономерности, можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

Золотая середина

Еще одна проблема — определение слишком большого или слишком маленького значения KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения.

Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством. Малое значение KPI встречается гораздо реже и означает чаще всего непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит — наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия, чтобы значения KPI были необходимы и достаточны для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30–50 KPI на верхнем уровне для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов всей организации.

Дорогое удовольствие

В российских компаниях проекты по внедрению KPI часто остаются незавершенными. И если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Внедрение KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, проект затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет — чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания «Витрина А». Компания занималась разным маркетингом и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивации раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства заключалась в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания — новаторство виделось прогрессивным...

Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный ноль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой ноль. Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают претензии на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования — признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть — непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать. Попытка упростить сложную ситуацию до уровня ручного управления приводит к не менее вредным последствиям, чем усложнение и запутывание: страдает бизнес.

Новости партнеров