«Шарики» против «кубиков»: что мешает крупным корпорациям создать свой Google

Когда какой-нибудь маленький бизнес внезапно начинает рвать рынок, как правило, инвесторы вызывают топ-менеджмент большой корпорации на ковер и задают вопросы вроде — «А что вы собираетесь делать с этой новой маленькой компанией? И что у нас с инновациями на фоне динамично изменяющегося рынка?» Вот пять распространенных причин, из-за которых все попытки создать внутри компании собственный стартап, заканчиваются крахом.

Существует два типа менеджеров: «шарики» и «кубики». 99% сотрудников в корпорациях — это «кубики»: они умеют компоноваться в группы, не конфликтуют (ядовитые игры престолов у кулера не в счет) и умеют делать две вещи — работать / имитировать работу. 1% — это «шарики»: странные люди, которых кубики считают безумными и опасными. «Шарикам» не нравятся общие правила, им претит ходить строем и быть частью пирамиды. Но зато «шарику» достаточно придать легкое ускорение и он всегда будет катиться вперед. Временами он будет стучаться головой о стены, застревать, буксовать, — но он всегда куда-то вырулит. Проблема с внутренними центрами инноваций в том, что руководителями никогда не назначают «шариков». «Кубик» более предсказуем, удобен, разумен, с ним можно искать компромисс и договариваться. «Шарик»... черт его знает, что ему в голову взбредет. Результат можно описать так: группой художников-импрессионистов и авангардистов руководит тыловой майор, собаку съевший на вопросах снабжения. И, когда его просят построить художественную мастерскую, он все равно строит классный склад. И очень удивляется, когда кто-то не рад результату. 100% глав успешных стартапов — это «шарики». Евгений Касперский — отличный пример «шарика»: компания совершила рывок ровно тогда, когда он вопреки экономической логике сказал «Мы идем туда. Наш новый продукт — это Икс».

Глава центра инноваций всегда подчиняется менеджменту компании. То есть, он не свободный эльф Добби, а наемник за зарплату. Самостоятельное принятие решений у него отнимается на корню, обычно его заменяют коллективным органом, который в разных компаниях называется по-разному — «продуктовый комитет», «экспертный совет», «рабочая группа», я даже встречал «Disruption Squad» (отряд разрушения) и тд. Это кончается тем, что любое решение немедленно окунается в бурную реку экспертных мнений и компромиссов — «здесь надо подрезать», «здесь надо изменить», «а тут все будет по-другому, вы уж поверьте мне, старому лису!». В результате, все идеи стартапов, проходящие через комитет, преображаются до неузнаваемости за счет «экспертной оценки», которая всегда выглядит резонно, ибо люди действительно опытные и хотят как лучше. Все бы хорошо, но стартапы не строятся на экспертной оценке, они строятся на гремучей смеси всего трех компонентов: безумия фаундеров, запросе рынка и customer development (развитие клиентов). Львиная часть стартапов умирает именно потому, что пытаются сделать то, что им хочется делать или что кажется совершенно логичным, а не то, что реально нужно рынку. Ровно это и делает «продуктовый комитет» для стартапа внутри компании: он его попросту убивает логикой, о которой не просили.

Никому из менеджмента компании не нужен успех инноваций. Крупная компания невозможна без процессов. MBO/KPI, или метрики успешности, являются одним из главных: у каждого департамента и топ-менеджмента есть четкая цель — обычно это набор цифр, по которым в конце года делается вывод об успешности команды. Засада с инновациями в том, что они получают свой MBO так же как и все остальные команды, следовательно, обязаны тесно сотрудничать с другими подразделениями, чтобы добиться успеха, ибо любая нормальная корпорация резонно старается оптимизировать ресурсы. Проблемы две: стартапу нельзя ставить годовые MBO — любой, кто это делает, просто сам не делал стартапов, так как цикл жизни стартапа — это месяц, а горизонт планирования — квартал, остальное — может случиться с опережением самых смелых планов — выручка может составлять тысячи процентов от плановой, а может вообще не появиться, потому что стартап не угадал с PMF (соответствием продукта рынку) и надо будет резко менять бизнес-модель одним днем. Вторая проблема более страшная и недооцененная — никто не ставит департаментам-партнерам метрик по инновациям какого-то нового и странного отдела, что ведет к тому, что инновации в компании попросту сабботируются линейным менеджментом, который, в теории, обязан помогать инноваторам, но по факту не видит в этом смысла. И все буксует. Не потому, что люди плохие, а потому, что у них есть свои MBO/KPI. И между задачей «выполнить квартальный план продаж» и «помочь запустить хрен знает что» — менеджмент всегда будет выбирать первое. И будет прав. Их решение в том числе объясняет следующий пункт.

Крупная корпорация - как регулярная армия. Она неспособна делать что-то быстро, ей нужны процессы, снабжение, логистика, связь, взаимодействие, разведка, контрразведка и еще тысяча вещей, без которой нельзя просто взять и захватить Берлин или Нормандию. Регулярная армия держится только на двух принципах: единоначалие и дисциплина. Если одно из них не работает — армия становится небоеспособной. Инновация, используя ту же военную аналогию, — это спецназ. Он состоит из редких людей, каждый из которых стоит десятки миллионов долларов. Спецназу дают лучшее оборудование, которое можно купить за деньги и просто ставят задачу — «противник не должен переправиться через эту реку». А уж что будет делать спецназ — взрывать мост, делать так, что мост внезапно утром обветшает, обрушится сам и по всем уликам не докопаешься,  — это решать спецназу. В этом секрет его гибкости и эффективности — он не обязан согласовывать свои действия со штабом — командир действует исходя из опыта, оперативной обстановки и единственное, что имеет значение, — это выполнении задачи. Когда спецназ запихивают куда-то в стройбат и говорят «делайте тут свои чудеса, кстати, сдайте оружие, слишком дорого, вот вам лопаты» — получается тупик.

Как найти менеджеров, которые умеют творить чудеса?

Основная ошибка корпораций в том, что они боятся выделять инновации в отдельное юридическое лицо. Новую компанию со своими процессами, ошибками, культурой и традициями: все эти пункты — естественные элементы любого успешного стартапа. Поэтому инновации остаются пропитаны старой корпоративной культурой, люди вынуждены соблюдать тот же график, есть в той же столовой, они используют ту же почту, те же IT-инструменты и не могут «просто взят и внедрить Slack». Когда инновацию лишают автономности, то есть, права на создание новой культуры, права на ошибки, права на принятие решений без оглядки на совет директоров и права нести ответственность за свои поступки (как успех, так и неудачи) — внутренний центр инноваций превращается в фальшивую елочную игрушку — он вроде есть, но не радует никого: ни тех, кто на него смотрит, ни тех, кто в нем работает.  Я уже не говорю про то, что «кубиков» пересаженных с одного место на другое, никто даже не думает мотивировать долями от бизнеса. Хотя бы небольшими. Они остаются наемными работниками с бинарным менталитетом «могу работать/ могу создавать видимость работы». А «шариков» даже звать не пытаются. Они непредсказуемы.

Во многом корпорации совершают все пять вышеперечисленных ошибок, потому что сами лидеры рынка их убеждают в том, что так действовать можно и нужно.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции