«Лидера легко разоблачить»: зачем главе бизнеса самому общаться с сотрудниками и клиентами в интернете

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Должен ли лидер компании с многомиллиардной выручкой и десятками тысяч сотрудников самостоятельно общаться с клиентами и подчиненными в соцсетях? Forbes публикует отрывок из книги многолетнего главы американского медицинского страховщика Aetna Марка Бертолини «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты», в котором автор рассказывает, зачем начал самостоятельно общаться в интернете с коллективом и аудиторией и к каким результатам это привело

Марк Бертолини много лет проработал топ-менеджером крупных медицинских страховщиков — сначала Cigna, затем Aetna. В начале 2000-х его сын Эрик тяжело заболел редкой формой рака. Он боролся со смертью несколько лет и в итоге выжил. 5 апреля 2021 года в издательстве «Бомбора» выходит книга Марка Бертолини «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты», в которой автор описывает, какие уроки извлек из личного кризиса и как болезнь сына повлияла на его отношение к бизнесу. В главе «Общение в эпоху социальных сетей» Бертолини пишет, как стал пользоваться блогом и Twitter, чтобы наладить связи со своими сотрудниками и клиентами.

Шеф — телефонный террорист

В 2000 году, когда я работал в Cigna (крупная американская страховая компания. — Forbes) и Эрик заболел, мне дали первый BlackBerry — бета-версию. Мало кто знал, что она у меня есть, и еще меньше людей знали, что это такое.

Однажды я был в конференц-зале с тридцатью пятью другими руководителями, все сидели вокруг стола, сообщая свои числа. Я пользовался BlackBerry, чтобы отправлять вопросы своим сотрудникам, которые присылали ответы на электронную почту. Я сидел напротив босса, он был маниакально сосредоточен. В какой-то момент шеф встал и сказал: «Подождите минуту. Мне нужно позвонить».

Он ненадолго вышел из комнаты и вернулся, но спросил, можем ли мы подождать, прежде чем продолжим. Я заметил, что он смотрит прямо на меня. Затем я просмотрел свою электронную почту, куда пришло сообщение от его секретаря: «Убери эту чертову игрушку».

Я взглянул на босса. Он улыбнулся и сказал: «Сейчас». Я думал, что был продуктивен, но не собирался скрещивать шпаги с этим парнем. Я убрал BlackBerry. После совещания я зашел к нему в кабинет, показал устройство и объяснил, как оно работает. Он был потрясен.

— Это невероятно! — сказал он. — Ты в самом деле можешь проделать все это с помощью этой штуки?

Показать боссу новый телефон было одной из худших идей, которые я когда-либо реализовывал. На следующей неделе у шефа появился свой BlackBerry, и он сразу же начал посылать мне бесконечный поток электронных писем: босс мог быть на встрече, в машине, в самолете — это не имело значения. Он просто продолжал посылать, все больше и больше, Ниагару срочных требований и просьб, пока я не понял, что шеф стал зависимым от того, что изначально презирал.

Как разоблачить лидера

Я рано узнал, что с коммуникационными технологиями «больше» не обязательно «лучше» — возможно, даже и не «больше» — если коммуникации направлены на отвлечение внимания. Задача руководителей любой организации, и в том числе, безусловно, моя задача, состоит в том, чтобы понять, как цифровая эпоха меняет нашу рабочую среду и как мы можем использовать ее в своих интересах.

С одной стороны, это удивительный дар, и мы должны радоваться возможностям, которые получили. [...] Эта подвижность информации, эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании. У нас больше нет иерархии командования и контроля, в которой лидеры могли бы собирать информацию, выдавать лакомые кусочки, как они считают нужным, а затем ожидать, что сотрудники примут эти кусочки за истину.

Бурные реки TikTok: как запустить рекламу в растущей соцсети и не наделать ошибок

Конечно, это никогда не было так просто — лидеры всегда должны были создавать доверие к своим организациям, чтобы их послания приняли. Что изменилось сейчас, так это то, как легко разоблачить лидера. Сотрудники знают, что происходит с конкурентами и как обстоят дела на других рынках, они осведомлены обо мне, о вас и о любом другом руководителе или менеджере. Интернет позволяет работникам сравнивать боссов и уровень заработной платы, оценивать корпоративную культуру. Все это там, на расстоянии одного клика.

Если вы описываете преимущество на рабочем месте как уникальное, продукт как новаторский или руководителя, принятого на работу, как известного, ваши сотрудники быстро поймут, так ли это, и, если это не так, ваш авторитет будет подорван.

Правила изменились. Сотрудники могут быстро найти свою версию истины. Это может быть просто еще одна точка зрения, мнение, мем, образ, идея — все то, с чем мы, руководители, должны конкурировать в своих посланиях.

У сотрудников также стало больше возможностей привлечь к ответственности своих менеджеров, если их подвергают преследованиям или их права нарушаются. Мы видели, как это работает в движении #MeToo. В прошлом женщины действительно не могли говорить самостоятельно и знали, что их слова не услышат за пределами четырех стен. Но сообщения в социальных сетях, которые становятся вирусными, изменили ситуацию, и это к лучшему.

Коммуникация — одно из тех модных корпоративных словечек, которые существуют веками и чаще проповедуются, чем практикуются. Но я не думаю, что проповедовать, а не практиковать — путь успешного лидера. Наши компании теперь — социальные экосистемы, поэтому любой лидер, который не может быть явно прозрачным, сдается внешним (цифровым) массам. Более того, коммуникативность — это не только способность выражать себя, но и умение слушать в попытке в конечном счете обрести эмпатию или понимание. Я никогда не терялся в словах, но только со временем научился использовать слова вдумчиво и слушать их уважительно.

Массовая откровенность

В 2007 году, после того как я стал президентом Aetna, я задумал создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Другие топ-менеджеры поначалу были против этой идеи, потому что думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».

Великая история или погоня за хайпом: какую задачу решил Альфа-банк, наняв на работу Моргенштерна

Я начал вести блог на широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни, о результатах бизнеса, о необходимости принимать разнообразие, о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной внутренней запиской, которую легко проигнорировать. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.

Я писал, они отвечали. Писал — отвечали. Писал — отвечали.

Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам как компании нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.

Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его.

Соцсеть не для споров

Общение непосредственно с сотрудниками было одним шагом. Еще я хотел общаться с нашими застрахованными^ и собирался делать это в Twitter.

На протяжении многих лет я пытался отвечать на обращения или письма, которые выражали законные опасения или жалобы. Если я не отвечал на них почтой, я, по крайней мере, решал проблему с моей командой. Twitter, конечно, был гораздо более непосредственным и прямым способом общения, но и более рискованным. Его вряд ли можно назвать совещательным средством. Он часто враждебен и полон аргументов ad hominem (логическая ошибка, при которой аргумент опровергается указанием на характер, мотив или другой атрибут лица, которое приводит аргумент. — Forbes), фальшивки редко опровергаются, и, если вам случится управлять крупной страховой компанией, вы будете часто подвергаться личным нападкам.

«Прошла эйфория»: как всего за месяц угас ажиотаж вокруг Clubhouse и что ждет соцсеть в будущем

[Моя дочь] Лорен предложила мудрое руководство по Twitter: «Не делай этого, папа». Я сказал, что думаю, я должен это сделать. «Хорошо, — сказала она, — но помни: Twitter — не для споров. Он для того, чтобы слушать».

Так что — да, я пишу твиты, но на самом деле я стараюсь слушать, и это оказалось чрезвычайно ценно. Иногда я узнаю о неудачах компании в Twitter до того, как кто-то из моей команды расскажет мне о них, или вижу системные жалобы на Aetna или на здравоохранение в целом.

Несправедливый твиттер

У Ариджита, женатого докторанта государственного университета Аризоны, в 2011 году диагностировали рак толстого кишечника четвертой стадии, выживаемость при котором ниже 10%. Ариджит приобрел полис медицинского страхования Aetna в университете.

В то время все еще шли мои первые месяцы в Twitter. Ариджит начал писать мне, что Aetna не покрыла полную стоимость лечения, включая химиотерапию и операцию. Я ответил на твит, спросив, понимает ли Ариджит, что именно покрывает его полис. Это вызвало огненный шторм. Один человек написал: «У вас, сэр, на руках кровь. Наберитесь мужества и заплатите за [его] лечение, и за других, подобных ему. Вам не нужны доллары, им нужны».

Я написал Ариджиту «подпишитесь на меня», что позволило мне общаться с ним в личных сообщениях. Когда мы начали общаться с глазу на глаз, я объяснил Ариджиту, что он купил полис на $300 000, и этот полис не защищает его от серьезной болезни или травмы. Я сказал: «Я разберусь в этом. Я собираюсь помочь вам, но мне нужно время».

Я попросил команду показать мне, у кого есть такие же полисы с покрытием в $300 000, где их продали и сколько человек вышли за лимиты. Оказалось, что Университет штата Аризона был единственным учебным заведением, которое предлагало эти полисы своим студентам. Кроме Ариджита, в университете учились четверо студентов, которые превысили свои $300 000.

Мы позвонили в университет и сообщили его менеджерам о льготах для этих пятерых учащихся. Мы сказали: почему бы вам не оплатить страховые взносы за непокрытые полисы этих студентов, и мы оплатим все их медицинские расходы. Университет согласился, и мы покрыли расходы всем, включая Ариджита.

Я послал сообщение Ариджиту и рассказал ему, как мы решили эту проблему для него и для четырех его сокурсников. После этого Ариджит написал: «Спасибо, мир Twitter! Ты наконец заставил большого начальника сделать это — и он сделал».

«В переписке нас легко игнорировать»: как писать клиенту, чтобы он захотел купить

Но мы не капитулировали перед миром Twitter. Мы сделали то, что было в интересах наших застрахованных, купивших полисы, которые не работали на них. Я сделал бы то же самое для Ариджита, если бы он послал мне письмо по почте. На самом деле я ответил на многие такие письма и электронные письма от людей, которые были в подобных обстоятельствах.

Я отправил Ариджиту ответное сообщение: «Это было невероятно несправедливо. Мы сделали это не из-за Twitter, и вы это знаете». Потом он извинился.

Выйти из четырех стен

У истории Ариджита печальный конец; он скончался в 2013 году в возрасте 32 лет. Заголовки в Washington Post описали его как «человека, который сражался с Aetna за оплату лечения рака».

Этот опыт определил, как я стал использовать Twitter. Прежде всего это не форум для диалога или беседы. Он, как сказала Лорен, для того, чтобы слушать. Но он может стать и порталом для прямого общения с заказчиками или клиентами.

Мы создали в Aetna команду Twitter — около дюжины человек, которых мы называем «Миньонами Марка». Когда люди пишут мне в Twitter с жалобами или проблемами, как правило, по поводу покрытия их полисов, мы просим их написать в директ. Моя команда работает над этими вопросами за кулисами в течение всего дня. Я получаю от «миньонов» обновления раз в неделю и знаю, какие проблемы решены, а какие еще в процессе.

Смартфоны похоронили BlackBerry. Четыре стены не вернутся никогда. Лидеры не могут прятаться. И компании с другим подходом исчезают.

«Звери дикого Юга», «Паразиты» и «Питер Пэн»: любимые книги и фильмы миллиардеров