Уловки-22: как российский бизнес справляется с новыми вызовами
Полностью встали новые продажи
Mad Brains — аутсорсинговая IT-компания, разрабатывающая мобильные приложения и корпоративные решения для бизнеса. По словам ее сооснователя и CEO Олега Чебулаева, весной-летом 2022 года у него практически полностью встали новые продажи. Лишь действующие клиенты из сферы электронной торговли не стали останавливать разработку core-проектов, от которых зависит выручка или рентабельность бизнеса. Однако бюджеты на инвестпроекты были срезаны почти до нуля.
Компания сразу же стала искать растущие сферы и отсекать стагнирующие, выводить линейку собственных продуктовых решений и развивать аккаунтинг существующих контрактов. Не менее важно было сделать финансовое направление более прогнозируемым и стабильным. Для этого составили платежный календарь, ужесточили требования к работе с дебиторкой и уменьшили размер индексации зарплат.
Урезать расходы на маркетинг не стали. Напротив, увеличили активность в этом направлении, но для начала произвели ревизию всех форматов, отсекли малоэффективные каналы и усилили лидогенерирующие.
Существенным изменением в стратегии Mad Brains стало внедрение метода OKR — сейчас как никогда важно синхронизировать цели компании, отделов и сотрудников. Ребята поставили себе краткосрочную цель — увеличить маржинальность проектов. Также начали внедрять в работу с клиентами формат Time & Materials — он позволяет тестировать бизнес-гипотезы и быстро реализовать новые решения в условиях меняющегося рынка.
Ближе к осени деловая активность на рынке заказной разработки восстановилась. При этом компании даже удалось увеличить средний чек. Во-первых, она, как и в предыдущие годы, проиндексировала стоимость работ, но сделала это очень осторожно и точечно — не более, чем на 10%. Во-вторых, благодаря выросшей экспертизе, стала работать с более сложными и крупными проектами.
И все же во время этого кризиса компания больше потеряла, чем приобрела. По оценкам Олега Чебулаева, его бизнес недополучил около 25% от планируемой прибыли.
Основная трудность — блокировка соцсетей
Для онлайн-школы topcareer (обучает HR-специалистов и повышает их квалификацию) основной трудностью в этом году стала блокировка популярных зарубежных соцсетей и невозможность давать в них таргетированную рекламу. Также компания столкнулась с оттоком клиентов из Украины.
В поисках новых маркетинговых каналов школа потратила порядка миллиона рублей на тестирование «Яндекса» и «ВКонтакте». Но, по словам СЕО Светланы Смольниковой, результатами она осталась недовольна: стоимость лида оказалась слишком высокой. Зато хорошо показал себя Telegram, где компания увеличила свою активность.
Тем не менее, главную ставку topcareer теперь делает на собственные каналы — в частности, блог. В целом, школа переориентировалась на поддерживающую коммуникацию с клиентами. Контент планируют заранее, но стараются оперативно реагировать на новостную повестку, давать свою оценку и экспертную связь.
Обычно topcareer работает в сегменте B2C, но в этом году команда заметила рост B2B-продаж — клиенты стали чаще полагаться на то, что за них заплатит работодатель. Школу это устраивает, поскольку компании — более стабильные плательщики. Поэтому сейчас Светлана и ее коллеги корректируют свою стратегию и намерены ориентироваться в большей степени на B2B-сегмент. Также они обратили внимание на зарубежные рынки — запускают свой проект в США и Индии, но пока испытывают трудности с открытием компаний и оплатой сервисов.
Мы все еще не пришли в точку равновесия
Еще одной проблемой, которую назвали практически все мои собеседники, стало резкое сокращение горизонта планирования. Виной всему — неопределенность и постоянно меняющиеся правила игры.
Логистическая компания ReFresh Logic (оказывает услуги ответственного хранения и фулфилмента) до сих пор ощущает «эффект 24 февраля». По словам CEO Дмитрия Попова, его бизнес так и не пришел в точку равновесия, где можно было бы четко планировать хотя бы на год вперед.
Часть клиентов ReFresh Logic ушла из России. Оставшиеся — столкнулись с логистическими и финансовыми сложностями, из-за чего их продажи стали менее прогнозируемыми. Для компании все это сопряжено с большими рисками и затратами, связанными в первую очередь с потенциальным простоем как персонала, так и складских площадок. Она и сама испытывает проблемы с поставкой запчастей и комплектующих для своей подъемно-транспортной техники европейского производства. Сейчас ребята активно изучают китайские аналоги и планируют взять на тестирование несколько образцов.
Что касается управленческих решений, ReFresh Logic стала чаще проводить общий сбор топ-менеджмента (раньше достаточно было делать это раз в год). Задача — сверить результаты работы и скорректировать тактику, если это необходимо. Кроме того, несколько наиболее крупных подразделений компании перешли с ежемесячного формата планирования и контроля за финансовым результатом на ежедневный. Регулярная сверка планов с клиентами позволила лучше контролировать расходы и быстрее принимать решения, что, в свою очередь, позитивно сказалось на рентабельности операций.
Компания также стала внимательней контролировать затраты и по ряду статей их удалось серьезно сократить. Оптимизация бизнес-процессов на складах и снижение простоев до минимума дали самую существенную экономию.
Все перечисленные меры позволили увеличить выручку и сохранить плановую рентабельность. Однако, по признанию Дмитрия Попова, компании очень не хватает стабильности и нерушимых правил игры хотя бы на десятилетие вперед.
Главным потрясением стала мобилизация
Бизнес-клуб Reforma стартовал уже после событий 24 февраля из-за которых, собственно, нам пришлось перенести его запуск. Программу тоже подстроили под новые реалии. Первое время клуб помогал предпринимателям и управленцам адаптироваться и решать проблемы с платежами из-за рубежа, поиском новых маркетинговых каналов и заменой зарубежных сервисов.
По словам СЕО Reforma Татьяны Курюковой, с самого начала команда прописала три антикризисных сценария с разными прогнозами. Среднему из них ребята и следовали: сократили расходы и, чтобы не терять в темпе развития основного продукта, дополнительно взяли несколько B2B-сделок, продолжая держать фокус на B2C.
Главное потрясение ожидало клуб в конце сентября. После объявления частичной мобилизации более 45% действующих резидентов сообщества уехало за рубеж, привлечение новых также забуксовало. Поэтому вновь пришлось вносить изменения в продукт. В частности, внутри IT-платформы Reforma был реализован функционал, позволяющий оперативно находить одноклубников в новых локациях. Также команда увидела перспективы в создании микросообществ в ряде стран и городов. Сейчас клуб тестирует работу в Турции — помогает людям с информацией об открытии юрлиц, платежах, получении ВНЖ.
По наблюдениям Reforma, российских предпринимателей стали чаще волновать вопросы привлечения клиентов, запуска новых продуктовых направлений и выхода на международные рынки. В этой ситуации ценность бизнес-сообщества, где люди могут обмениваться опытом и выстраивать деловые связи, только растет. Поэтому сейчас клуб активно работает над методическими и IT-решениями, которые позволят удобнее находить релевантных людей и выстраивать с ними взаимодействие.
Что в итоге
У приведенных выше историй выживания и адаптации есть общие черты:
- большая или меньшая нервозность и деморализация внутри компании, что негативно сказывается на производительности;
- снижение потребительского спроса;
- выпадение привычных каналов маркетинга и необходимость пересборки маркетинговой воронки;
- вынужденное сокращение горизонтов планирования;
- необходимость пересборки продуктовой линейки под изменившуюся ситуацию и новые параметры спроса.
При этом в обстоятельствах, с которыми пришлось столкнуться российским предпринимателям, можно найти и некоторые плюсы. Во-первых, это, конечно, открывшиеся пространства возможностей на месте ушедших зарубежных брендов. Уже сейчас есть компании, ставшие бенефициарами импортозамещения. Со временем их станет больше. Правда, надо понимать, что сбой в балансе отраслевой конкуренции может ударить по качеству продуктов.
Кроме того, тяжелые времена заставляют управленца взглянуть на свой продукт и работу компании шире и изобретать новые, совсем неочевидные ранее решения. За последние месяцы я неоднократно вспоминал формулу, которая родилась у меня еще во время становления моего предыдущего бизнес-проекта «Нетологии-групп»: лучшие учителя управленца — это стресс, дедлайн, форс-мажор и дефицит.
Ну, и за неимением лучшего утешения можно довольствоваться тем, что кризис, который сейчас проживает российский бизнес — отличная тренировка управленческих, лидерских и личностных качеств поколения современных менеджеров. Осталось понять теперь, как мы эту «тренированность» применим.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора