Wildberries и партнеры: нужно ли ужесточать регулирование маркетплейсов
Конфликт между владельцами пунктов выдачи заказов (ПВЗ) Wildberries и маркетплейсом обсуждается сейчас далеко за пределами профессиональной среды. Wildberries повысила ответственность ПВЗ, работающих на условиях франчайзинга, за брак и подмену товара и ужесточила условия выплаты вознаграждения. В ответ на публичные протесты владельцев ПВЗ, компания попыталась разорвать договорные отношения с протестующими. Последовавшая реакция прокуратуры, трудовых инспекций, Госдумы, Минпромторга привела к тому, что санкции в отношении инициаторов протеста вроде бы приостановлены, а стороны начали переговоры об урегулировании спора. При этом регулирующие органы признают наличие проблемы, но не готовы вмешиваться в конфликт непосредственно. Может быть, зря?
Бизнес-модель и трансакционные издержки
Wildberries входит в тройку крупнейших российских маркетплейсов. Бизнес-модель маркетплейса — это буквально посредничество между производителями/продавцами товара и покупателями, организация заключения и исполнения договоров между ними. Преимущество маркетплейса — возможность экономить на трансакционных издержках, например, на издержках поиска товара, заключения и исполнения договора.
Конкурентоспособность маркетплейсов основана на положительных косвенных, или кросс-платформенных сетевых эффектах: чем больше продавцов представлено на маркетплейсе, тем шире возможности выбора у потребителя, и чем больше потребителей зарегистрировано на маркетплейсе, тем больше ожидаемая прибыль производителя от его использования. Ускоренное наращивание ассортимента и расширение сети ПВЗ — пути повышения конкурентоспособности.
Wildberries отличает количество и структура поставщиков. В середине 2022 года компания заявляла о 840 000 активных продавцов. Исследователи консервативно оценивают число поставщиков в 200 000 — но и это кратно больше, чем у конкурирующих площадок. При этом заметно большая доля поставщиков Wildberries — собственно производители, а не дистрибьюторы.
Аналогично Wildberries активно расширяет сеть выдачи товаров. Согласно разным источникам, от трети до двух третей ПВЗ Wildberries работают на условиях франчайзинга, будучи самостоятельными компаниями.
Число покупок на Wildberries очень велико. Число трансакций еще больше. В децентрализованной системе заказа, отгрузки, транспортировки и выдачи неизбежны и сбои, и недобросовестность, и воровство. Снизить потери от трансакционных издержек такого рода — важная задача компании. Проблема не уникальна, но для Wildberries она особенно остра по двум причинам. Первая — многочисленность и разнородность поставщиков с разной способностью контролировать качество. Это цена отказа от взаимодействия преимущественно с дистрибьюторами, который позволил маркетплейсу расти ускоренными темпами. Вторая — децентрализованная организация логистики. Наличие в системе нескольких последовательных звеньев всегда приводит к искушению переложить ответственность за проблемы на смежника. Когда это независимые компании — тем более. Экономя трансакционные издержки на этапе заключения договора, маркетплейс столкнулся с их ростом на этапе его выполнения.
Стимулирующие контракты или неблагоприятный отбор?
Универсальный инструмент борьбы с потерями от воровства и недобросовестности — стимулирующие контракты (incentive contracts) как система поощрений и наказаний. В поле дискуссии большее внимание уделяется штрафам за снижение качества обслуживания клиентов. Но скорость открытия ПВЗ Wildberries и других маркетплейсов говорит о том, что и выигрыши владельцев ПВЗ заметны. Насколько они соразмерны издержкам и насколько этот баланс был изменен новыми условиями оферты — снаружи определить невозможно.
Но вот объяснение принятого решения критиковать можно вполне. На ПВЗ полностью перекладывается риск за брак и подмену товара, и это мотивируется тем, что статистически большая часть потерь возникает именно по их вине. Как если бы компания сказала: «Поскольку среди моих партнеров 60% воруют, я буду относиться к конкретному тебе так, как если бы ты на 60% был вором». Это чревато проблемой неблагоприятного отбора — честному контрагенту договор невыгоден, и он уходит, в итоге все твои партнеры/франчайзи оказываются ворами. Для честного франчайзи такая система несет потери, поскольку он уже вложил свои деньги в оснащение ПВЗ.
Как же быть? Универсальный рецепт состоит в том, чтобы не злоупотреблять такими «статистическими» наказаниями, а тратить дополнительные усилия и ресурсы на выявление конкретных виновников воровства и разрывать с ними договоры. Не удастся решить проблему недобросовестности с помощью инструментов стимулирования, недостаточно заботясь о селекции на этапе отбора — неважно, партнеров-франчайзи или сотрудников. Если 100% сотрудников воруют — система вознаграждений и наказаний бессильна.
Что делать: суд или регулятор?
Осторожность регуляторов — и Минпромторга и ФАС — в конкретном случае можно только поддержать. Опыт последних двадцати лет — применение закона «О торговле» к договорам между поставщиками и розничными сетями, разрешения конфликтов между автопроизводителями и дилерами, между фармацевтическими компаниями и дистрибьюторами —убедительно показал ограниченность эффекта регулирующих норм и опасность их широкого универсального применения. Не случайно сформировалась система отраслевых кодексов справедливой конкуренции и добросовестных практик, когда возможные конфликты рассматривают специальные органы отраслевых ассоциаций.
Так же осторожно следует относиться к инициативам о разработке специальных законов, регулирующих условия договоров маркетплейсов как отдельного типа компаний-платформ — или компаний-платформ в целом. В конкретном случае речь все же идет о договорах между юридическими лицами. Российское договорное право предоставляет возможности для решения вопроса в крайнем случае в суде. Но, может быть, лучше пересмотреть систему стимулирования в компании, чтобы ограничить применение наказаний на основании презумпции вины.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора