Между свободой и хаосом: как собственнику правильно передать полномочия

Передача полномочий — задача, которую многие владельцы бизнеса обсуждают между собой или публично, например на различных конференциях, но мало кто реализует ее последовательно. Потому что за этим словосочетанием скрывается не столько стратегия, сколько внутренний кризис кажущейся «дихотомии собственника»: желание освободиться против страха потерять контроль.

В какой момент собственнику пора выйти из операционки? Как передать управление без риска для компании? И можно ли вообще «отпустить» контроль, не потеряв его? Разберем эти вопросы по методологии Ицхака Адизеса — одного из ведущих мировых экспертов по управленческим стратегиям и профессора программ MBA Колумбийского университета. В качестве наглядных примеров возьмем кейсы, разобранные в марте 2025 года на встрече собственников и глав крупного бизнеса для «Адизес Бизнес Консалтинг» и F Congress. Участие в ней приняли 110 первых лиц российских компаний, более половины из которых имели годовой оборот от 40 млрд рублей.  

На круглых столах собственники и акционеры делились личными историями и предлагали варианты решения проблем. Участники самостоятельно выбирали тему и формировали группу (круг) для обсуждения, чтобы не мешать открытости разговора. Самым популярным среди участников оказался именно круг «Передача полномочий». 

Кейс 1. Построить компанию, сформировать команду, вырастить СЕО

Компания — это не армия людей, повинующихся воле патриарха. Это то, что живет без тебя. Вполне возможно, что Владимир Седов, основатель компании «Аскона», мог бы так резюмировать свой опыт передачи управления профессиональному менеджменту. 

В 2011 году Седов принял решение передать операционное управление менеджменту и лично погрузился в этот процесс. Ставка на внешнего кандидата не рассматривалась — вместо этого преемников начали готовить внутри компании. Подход был системным: речь шла не о поиске «темной лошадки», а о последовательном развитии управленческой команды.

Были выбраны пять претендентов. Они понимали, что их рассматривают на позицию СЕО, но между ними не возникало соперничества — их объединяли доверительные и по-прежнему близкие отношения.

В течение пяти лет Седов последовательно развивал кандидатов, используя разные форматы: совместные командировки, участие в решении сложных задач, элементы бизнес-образования. В рамках подготовки происходил обмен опытом, расширялись управленческие компетенции, постепенно передавались зоны ответственности. К 2016 году команда приобрела широкий, но разрозненный функционал — с точки зрения системы управления это выглядело неструктурированно. Тем не менее цель Седова заключалась не в подготовке одного СЕО, а в формировании полноценной управленческой команды. 

В 2016 году генеральным директором «Асконы» был назначен Роман Ершов. Перед ним встала задача завершить переход к профессиональному менеджменту, выстроив полноценную систему управления. Компания стремительно развивалась и насчитывала уже более 6000 сотрудников, однако структура управления оставалась стихийной и фрагментированной. 

Новый директор восемь месяцев изучал передовой российский и зарубежный опыт систем управления. Он побывал на многих предприятиях, работая с собственниками компаний, с их топ-командами, привлекая помощь различных консалтеров. Тем не менее ни одна из моделей не соответствовала масштабу и специфике бизнеса «Асконы». Большинство решений коллег формировались исторически и не опирались на интегрированную систему с теоретической и методологической основой. 

В этой ситуации Ершов провел масштабную трансформацию Askona Life Group на базе методологии Адизеса, выстроив единую управленческую систему, охватывающую все части холдинга — от зрелых бизнесов до стартапов. Была установлена практика периодического обновления стратегии и диагностики компании — раз в 18 месяцев. Вектор роста Askona перенаправили на международные рынки и новые форматы торговли. 

В структуре компании сформировали центры прибыли с высокой долей самостоятельности принятия решений без размывания идентичности бренда. Была устранена «бункерная практика» обсуждения целей и проблем, ограничивающая горизонтальное взаимодействие, налажено кросс-функциональное взаимодействие и выравнивание целей между департаментами, что улучшило совместную работу. 

Резюме кейса: ключевая ошибка при передаче полномочий, которой удалось избежать компании, — формирование управленческого каркаса без участия будущего лидера, с последующим «встраиванием» СЕО в готовую структуру. Система должна формироваться параллельно с подготовкой команды, которая будет ее реализовывать. Успешная передача возможна только тогда, когда есть управленческая система, разработанная и принятая командой. 

Система — это не оргструктура, диаграммы или сборник регламентов. Это интегрированная конструкция, включающая стратегию, архитектуру бизнеса, управленческие циклы и принципы принятия решений: механизм, устойчиво функционирующий вне зависимости от присутствия собственника.

Что важно отметить в этом кейсе:

• не «назначение», а планомерное развитие преемника;
• строительство системы управления вместе с будущими управленцами;
• приоритет командной синергии над индивидуальной харизмой.

Вывод: эффективное управление может быть передано только тем, кто участвовал в построении системы.

Кейс 2. «Взяли звезду со стороны — бизнес чуть не развалился»

Во многих кейсах попытка усилить команду за счет приглашенного лидера с рынка приводила к схожим результатам: отсутствие доверия, конфликты с внутренними командами, снижение эффективности. Внешний СЕО, не погруженный в культуру и не участвовавший в формировании внутренних процессов, зачастую оказывается не в состоянии управлять системой, которую он не создавал. Его эффективность — случайность, «ошибка выжившего».

Резюме кейса от первого лица.

Владея несколькими компаниями, я со временем понял, что стал узким местом в управлении, — и решил вывести из операционного контура одну из них, строительную. Мы сознательно отказались от внутренних кандидатов на позицию СЕО, посчитав, что компании необходим новый, «свежий» лидер, не обремененный корпоративной рутиной. Предполагалось, что он примет смелые решения и обеспечит рост, которого, как нам казалось, не смогла бы достичь внутренняя команда.  

Мы пригласили внешнего кандидата: впечатляющее резюме, отличные навыки презентации, харизма. Ожидания были высокими: предполагалось, что он возьмет на себя оперативную нагрузку, вдохнет в команду новую энергию и приводит бизнес к масштабированию. Однако позже стало ясно, что в успешных кейсах из его резюме он чаще выступал в роли исполнителя, а не лидера изменений.

Мы договорились, что я не буду вмешиваться в его управленческие решения — по сути, передал «ключи» и предоставил свободу действий. Были обозначены ключевые направления и целевые показатели, которые не должны были ухудшиться. Разумеется, результаты не меняются мгновенно, и первые месяцы все выглядело стабильно. Операционная нагрузка на меня снизилась, финансовые показатели выглядели обнадеживающе.

Новый СЕО сразу инициировал изменения: пересмотрел систему мотивации, уволил нескольких ключевых сотрудников, изменил стратегию продаж — все это без глубокого понимания нашей корпоративной культуры. Сотрудники начали обращаться ко мне с жалобами. Хотя я оставался доступным для диалога, моя позиция была неизменной: решайте напрямую с руководителем. По факту это было не делегирование, а полный выход из процесса — я не «передал» ключи, а просто «бросил» их.

В течение полугода я придерживался достигнутых договоренностей, не вмешиваясь в управление. Однако накопление проблем постепенно подорвало мою уверенность в выбранной модели. Сотрудники утратили мотивацию, начался отток клиентов, жалобы поступали даже от поставщиков. Финансовые показатели стремительно ухудшались — в итоге мне пришлось срочно вернуться в компанию, находившуюся на грани операционного коллапса.

Тогда я назначил руководителем сотрудника, который уже прошел немалый путь внутри компании, проработав с нами семь лет. С этого момента началась стабилизация — команда быстро вошла в ритм, и показатели пошли вверх. Полномочия были переданы, но уже в иной форме: осталась еженедельная 15-минутная синхронизация, а ключевые решения пока остаются за мной. Если в них возникают ошибки — это моя зона ответственности.

Ошибки, которые мы можем выделить в этом кейсе: 

• ни компания, ни внешний CEO не были готовы к принятию полномочий и ответственности;
• ставка на «харизму» внешнего управленца имеет меньший шанс выиграть, чем ставка в рулетку.
• а уж «бросить ключи» при этом значит и вовсе поставить все на зеро. 

Вывод: передача полномочий требует подготовки. Без системы управления и четких рамок новый руководитель может привести бизнес к хаосу.

Продолжение темы — в следующей колонке автора

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора