Между ответственностью и делегированием: как передать полномочия собственника

Кейс 3. «Год держал за руку — теперь вижу компанию в отчете»

Не самый яркий, но весьма поучительный случай: у собственника уже была телекоммуникационная компания, но со временем он полностью переключился на другой бизнес. 

Этот кейс, как и разобранный ранее кейс «Асконы», показывает успешное воплощение методологического подхода к передаче полномочий. Как его правильно выстроить? Начнем с такого важнейшего момента, как разделение двух ролей в процессе принятия бизнес-решений:

Роль «D» (Decide) — для того, кто принимает решение и несет всю ответственность за его последствия.

Роль «A» (Approve) — для того, кто одобряет проект решения «D». У «A» есть право вето на случай, когда реализация решения наносит вред компании. Однако ответственность за последствия решения несет «D».

Таким образом, процесс передачи полномочий состоит из трех этапов: 

• Собственник и текущий СЕО — «D», кандидат на СЕО — обучающийся; 

• Собственник — «A», новый СЕО — «D»; 

• Новый СЕО — «D» без роли «A» у кого-либо. 

Это работает в варианте, когда нет реально действующего совета директоров. При его наличии разделение ролей будет другим.

Вот как собственник описывает кейс.

Сил на два проекта уже не хватало, и встал вопрос: продавать или передавать управление? Я довольно долго колебался. Продажа сулила быстрые, но не очень большие деньги, а делегирование — риск, но с потенциалом сохранить актив и доход. Это был классический предпринимательский выбор: либо забрать и уйти, либо доверить и сохранить.

Я решил: лучше отдать внутреннему директору, который давно в деле, знает процессы и людей, — и оставить за собой возможность получать доход. Это как казино: заходишь — будь готов проиграть. Так и тут: если отдал — отпусти. Я честно принял, что, может быть, ничего не выйдет. Но если выйдет — будет жить.

Первый год он все еще нуждался в моей поддержке: я ездил с ним на встречи, представлял его как преемника. В определенный момент времени говорил партнерам: «С этого момента все решения — через него. Его слово — мое слово». Это был важный этап легитимации. 

Где-то год мы еще пересекались: он звал на конференции, совещания, праздники. Я все реже принимал участие. Сейчас мы даже почти не общаемся, только отчеты от бухгалтера. Бизнес жив. Я вижу цифры — и этого достаточно.

Урок, который усвоил собственник

Делегирование полномочий — это не про контроль. Это про готовность отпустить. Я для себя внутренне отпустил бизнес. Не как актив, а как процесс. И только тогда это сработало.

В новом бизнесе я тоже хочу передать управление. Но не могу найти подходящего человека. Те, кто умеет, — не подходят по характеру. Те, кто по духу близки, — не вытянут. Скорее всего, опять придется делать ставку на одного из сотрудников. Потому что внешнего человека ты не вольешь в культуру. А внутренний, даже если не идеален, — «варится» в теме. При этом полгода наблюдения мало. Нужно минимум три года внутри. И очень важно понимать, кого ты ищешь. Предпринимателя с «ракетным» мышлением? Или системного администратора? Первый может вдохновлять, но не удержится в рутине. Второй — построит процессы, но команду может потерять. Надо искать баланс. Или хотя бы осознавать, кого ты ставишь — и чем рискуешь.

Суммируем выводы владельца:

• Настоящее делегирование начинается с внутренней готовности «отпустить»;

• Успех возможен, если преемник уже «варится» в теме;

• Первый год критичен — нужно сопровождение, но не вмешательство. Затем контроль через цифры, не через совещания.

Кейс 4. «Корпорат пришел, нарисовал процессы — и ушел. Вместе с результатом»

Методология Адизеса предусматривает личную ответственность за результаты деятельности на любой должности. Эта парадигма положена в основу формирования организационной структуры, в отличие от повсеместно принятого подхода построения структуры на основании распределения функций (в том числе и в процессах), который приводит к размыванию ответственности. 

Крепким фундаментом для передачи полномочий может служить только организационная структура с четко определенными ответственностями, а не обязанностями. Следующий кейс — живой тому пример.

Рассказ собственника

В последние годы в компании выросло несколько направлений: стало очевидно, что мне уже невозможно самостоятельно исполнять должность CEO, одинаково глубоко погруженного во все из них. Пришлось делегировать. Особенно — в логистике. Это крупное направление в нашем бизнесе, по сути, ближе к производству, чем к классической дистрибуции.

Команда на тот момент не тянула по компетенциям. Поэтому приняли решение привлечь человека извне — с опытом из крупной федеральной корпорации. Нашли управленца с сильным CV. Он пришел и быстро построил систему. Метрики, структура, процессы — все на бумаге выглядело идеально. Но когда дело дошло до управления, до запуска и достижения результатов, — не справился. Организация не заработала. В чем причина? Ответ стал понятен не сразу.

Случилось так, что параллельно мой товарищ взял к себе CEO, тоже из большой  корпорации. И мы начали сравнивать. Абсолютно разные люди, разные компании, но шаблон поведения — один в один. Оба говорили: «Я задачу выполнил: метрики построил, план есть. Теперь будем двигаться». Только это «теперь будем» обходится компании в десятки и сотни миллионов рублей.

Что общего? Корпоративная школа. В корпорации сам контур власти такой, что уровень личной ответственности размыт. Там важны процессы, а не результат. У них нет внутреннего ощущения «это мой риск». Они перекладывают ответственность на структуру, на процесс, на условия. Мы это четко увидели. И сделали вывод: корпоратов больше не берем.

Тогда мы пошли по другому пути. Взяли человека вообще не из логистики. Он был коммерческим директором на региональном пивоваренном заводе. Там своя культура: если ты тянешь — на тебя и грузят. Он не был суперэкспертом, но у него было главное — предпринимательское мышление. Он понимал, что если не сделает — все провалится. И сделал.

Компетенции мы просто «прикрутили» консультантами. А «корпорат» оставил после себя структуру, метрики, систему учета. Новому человеку это пригодилось. И тренд пошел вверх — всего за четыре месяца. 

Этот опыт заставил нас пересмотреть весь подход к делегированию. И каждый новый шаг теперь начинается с вопроса: «А у него есть чувство, что он отвечает за результат?» Без этого — бесполезно.

Суммируем выводы владельца:

• Предпринимательская ответственность важнее отраслевой экспертизы при передаче управления.

• Топ-менеджеры из корпораций часто не готовы брать на себя полный результат, а только исполняют процесс.
• Успешный управленец — это не тот, кто все знает, а тот, кто тянет на себе и доводит до результата.

  Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора