Гибкость как актив: как превратить бизнес из «колесницы» в «истребителя»

Эпоха долгосрочных стратегических циклов окончательно завершилась. В новых условиях, которые в июне 2025 года EY охарактеризовала, как NAVI-мир (Nonlinear — нелинейный, Accelerated — ускоренный, Volatile — изменчивый, Interconnected — взаимосвязанный), превращает традиционные подходы к управлению бизнесом в прямую угрозу конкурентоспособности. Приверженность сложившейся стратегии и уверенность в собственных позициях привели к краху не только Kodak и Nokia, но и, например, вызвали в 2022 году обвал акций Netflix, когда студии-правообладатели, такие как Disney и Warner, запустили собственные стриминговые сервисы.  

Но NAVI-стратегия — это не финальный план, а непрерывный стратегический диалог на разных уровнях. Поэтому и организация должна восприниматься не статичной конструкцией, а динамической системой, способной к постоянной адаптации и реконфигурации под внезапные вызовы и конкретные рыночные задачи. В условиях непрерывных изменений с быстрой окупаемостью, само организационное устройство становится приоритетом для долгосрочных инвестиций и влияет на стоимость компании. 

От проектов к продуктам

Необходимость постоянно развиваться толкает традиционные компании, например крупные банки или ретейлеры, к увеличению проектного портфеля с нескольких десятков до сотен проектов. Возрастание количества и сложности принимаемых решений формирует потребность в децентрализации, чтобы очереди на инвестиционный комитет не приходилось занимать «с нового года». Но децентрализация неизбежно приводит к хаосу и вызывает потребность в новой системе управления. Традиционный проектный подход необходим, когда надо скоординировать множество участников. Проектная дисциплина дает жесткий бюджет и учит организацию сдавать результаты к сроку, однако контроль не является залогом создания ценности. 

Продуктовый подход меняет саму природу контроля. Продукт существует постоянно, пока приносит ценность клиентам и собственникам. Его владельцы отвечают за экономику, а регулярные циклы оценки происходят намного чаще, чем традиционное подведение итогов по результатам проектов. Поэтому ресурсы перенаправляются туда, где продукт подтверждает экономическую отдачу.

Зрелость организационной машины

Вслед за технологиями развиваются организационные модели, шагая по уровням зрелости, условно от «колесницы» до «истребителя». В компаниях вполне могут сосуществовать разные уровни, но чем они выше, тем больше потенциал и капитализация.

1. Строгое воспитание — линейные структуры 

Это типичное муниципальное предприятие или же сеть офисов обслуживания, где работа поделена на операции, а люди делают вид, что выполняют их по инструкции. Жесткая, но привычная иерархия, организационные колодцы, где каждый отдел живет своей жизнью: бухгалтерия считает деньги, кадры оформляют документы, продажи решают свои задачи. Бизнес-процессы могут быть не формализованы, а изменения происходят локально и редко выходят за рамки одного подразделения.

2. Школа дипломатии — матричное управление

Здесь находим среднюю производственную или торговую фирму, где уже заботятся об эффективности и внутреннем развитии. Размечаются кросс-функциональные процессы, назначаются их владельцы, рисуются громоздкие схемы, создаются проектные офисы, комитеты, растет портфель проектов. Горизонтальные связи начинают работать, но политический вес сохраняют функциональные вертикали, и принятие решений регулярно застревает в согласованиях и протоколах.

3. Колледж предпринимательства — продуктовый подход

Представим цифровое подразделение крупной корпорации, которое выделяет продуктовые команды для внутреннего предпринимательства или работы над мобильным приложением — похоже, руководство начинает мыслить продуктами и сервисами. В инновациях и IT приживается гибкая разработка, запускаются пилоты и быстрые эксперименты, появляется скорость, право на ошибку и внимание к ценности. Однако для остальной организации это часто выглядит непонятной «фабрикой идей», несущей ограниченную выгоду.

4. Университет гибкости — многомерный бизнес

Встречаясь с высокой конкуренцией и непредсказуемостью, крупный бизнес старается применить продуктовый подход во всей организации, не только в отдельных инновационных ячейках: спектр продуктов расширяется, и они собираются в стратегически обусловленные портфели, внутренние сервисы становятся продуктами с собственной экономикой. Система целеполагания и организационная структура перестраиваются, и пропорция сотрудников, ориентированных на бизнес-результат, стремительно возрастает, приводя к изменениям самого корпоративного ДНК.

5. Мастерство композиции — сетевая организация

На вершине — развивающиеся цифровые экосистемы, где каждое направление живет как автономный продуктовый бизнес, а центр обеспечивает стратегическую координацию и интеграцию. Тут каждый продукт может стать платформой, и вся организация работает как платформа для сетевых взаимодействий. Стратегический диалог идет непрерывно: центр формирует архитектуру, локальные единицы экспериментируют, успешные практики масштабируются — такая экосистема может расти теоретически бесконечно.

Как эволюционируют реальные компании 

• «Ингосстрах» — шаг в зрелую гибкость (уровень 4)

Страховой бизнес по своей природе крайне зарегулирован. До сих пор многие страховые компании строятся преимущественно по функциональной логике: андеррайтинг, продажи, урегулирование убытков живут параллельной жизнью. Инициативы развития реализуются либо «кустарно» внутри функций, либо под эгидой централизованного проектного офиса.

«Ингосстрах» в 2023 году сделал шаг к многомерному бизнесу: выделил дивизионы по стратегическим рынкам (автолюбители, домохозяйства, путешественники), которые получили право управлять своими продуктами и сервисами. При этом ядро — регуляторка, актуарные модели, управление резервами — осталось централизованным. Итого компания сохранила надежность, но при этом дала рынку быстрые продуктовые инновации. Сдвинуть корпоративную инерцию было непросто, но это было сделано с доказательством, что «зрелая гибкость» возможна даже в консервативных отраслях.

• ADEO и «Леруа Мерлен» — быть компанией-платформой (уровень 5)

Локальный бизнес сети «Леруа Мерлен» долго работал по классической импортированной линейно-функциональной модели: строительные гипермаркеты как достаточно самостоятельные подразделения, структура ассортимента и процессы определяются централизованно. Это обеспечивало успешную региональную экспансию, пока под давлением маркетплейсов не стал очевиден предел роста традиционного ретейла.

В 2020 году «Леруа Мерлен» воплотила в России образ «компании-платформы» для магазинов и партнеров, сочетающий традиционный ретейл с моделью маркетплейса, построив сетевую организацию центрального офиса, работающую по продуктовому подходу. Такая система управления сочетает гибкость с фокусировкой на стратегических рынках и задачах для всего бизнеса, что в итоге обеспечило почти двукратный рост товарооборота за четыре года.

Материнская компания, французская ADEO Group, ведущая бизнес в более чем 10 странах и охватывающая порядка 30 брендов, применила свой опыт в продуктовом подходе и перенесла инициативу своей российской «дочки» на создание международных платформ для розничной торговли. В итоге российское подразделение взяло на себя развитие системы управления закупками и ассортиментом, а французские — продажи, запасы и логистику. Так транснациональная корпорация стала инновационной по своему устройству экосистемой, где каждый бренд и страна могут создавать самостоятельные части общих платформ: получать и делиться новыми цифровыми решениями — это горизонтальное масштабирование, где централизация и локальная автономия усиливают друг друга.

• МТС — стать технологической экосистемой (уровень 5)

Еще несколько лет назад МТС выглядела как классическая телеком-компания: в основе — связь, вокруг — проекты по развитию дополнительных сервисов. Но рынок связи перестал расти, и «проекты вокруг ядра» больше не приносили достаточного возврата на капитал. Тогда компания вложилась в реализацию композиционной архитектуры экосистемы, запуская, приобретая и интегрируя новые направления — банк, медиа и другие. 

Сейчас каждое направление работает как автономный продуктовый бизнес со своим портфелем и экономикой, но под общим брендом и на единых платформах. Центр выполняет роль архитектора экосистемы: формирует платформенные решения для совместной коммерческой и операционной деятельности, тиражирует новые технологии. Реализация такой стратегии потребовала от холдинга значительных инвестиций, зато позволила выйти за пределы ограниченного рынка мобильной связи на растущий рынок многоотраслевых бизнес-экосистем и технологических инноваций.

О чем говорят кейсы

Все упомянутые компании прошли через собственные вызовы и ограничения, но следуя общим принципам — от функциональных колодцев и проектного управления к продуктам и предпринимательству, платформенной модели и сетевой организации:

• «Ингосстрах» доказал, что гибкость ведения бизнеса возможна даже в старейшем российском страховщике, где доминировали формальности и регуляторка.

• «Леруа Мерлен» продемонстрировала возможность выйти за традиционные рамки и экспортировать обновленную модель бизнеса из России на всю группу компаний.

• ADEO Group в управлении цифровыми продуктами задала новый отраслевой стандарт и создала экосистему, где каждый бизнес может стать платформой.

• МТС показала, что вырасти из оператора связи в одну из лидирующих цифровых экосистем — капиталоемкая, но выполнимая цель. 

Получается, что для устойчивого роста бизнесу мало просто держать скорость, нужна способность двигаться с ускорением в стратегически заданном направлении. Кейсы «пионеров трансформации» показывают, что путь наверх по шкале организационного развития — это не академическая классификация, а реальная практика, дающая известным компаниям стратегическое преимущество перед лицом «черных лебедей» и конкурентов.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора