Вольный вендор: почему крупные компании выделяют IT-команды в отдельный бизнес
Для многих российских технологических компаний сейчас — окно возможностей для укрепления своих позиций. Оно не бесконечно, но пока открыто. Выделение собственного IT-вендора позволяет действовать быстрее, уходить от бюрократии и быть гибкими. Но речь не только про скорость, но и про создание нового стратегического инструмента, который помогает оптимизировать внутренние процессы, а главное — выйти на внешний рынок.
У львиной доли российских игроков есть зрелый софт, техническая экспертиза и продуктовый опыт, которые можно превращать в деньги. Особенно это касается компаний с историей: те, кто десятилетиями создавал IT-решения для себя, часто сотрудничают с вузами и научными институтами — и все это можно масштабировать. Преимущества такого шага можно разделить на два блока — внутренние и внешние.
К внутренним, во-первых, относятся вопросы контроля затрат. Чтобы рассчитать рентабельность проекта, бизнесу с множеством направлений приходится делать условные переводы соседним командам, вовлеченным в разработку. Конструкция учета получается или неточная, если расходы между IT-подразделениями просто размываются, или слишком сложная, когда все трансферы учитываешь как надо. Часто проще выделить вендоров в самостоятельные юрлица и контролировать баланс и P&L каждого отдельно. Так можно четко увидеть, сколько стоит каждая разработка, насколько она рентабельна, а после принимать бизнес-решения.
Во-вторых, отдельная компания быстрее выводит продукт на внешний рынок. Процессы в крупном бизнесе выстроены с учетом отраслевой специфики и вопросов к ним нет, если компания успешна. Другое дело, что они не подходят для IT-вендора, конкурирующего за клиентов с другими игроками рынка. Вендор работает по рыночным принципам — и почти всегда выигрывает в скорости.
В-третьих, это свобода в найме. Внутри корпораций жесткие грейды, зачастую — необходимость соблюдения протокола и офисоцентричная культура. А на рынке фокус меняется на гибкость, нетривиальные задачи и конкурентное предложение. Вендор может нанимать быстрее, точнее и удерживать людей, которые хотят работать по-новому — например, минуя обязательное присутствие в офисе 5/2 с 9 до 18. Ускоряется и сам процесс найма. Корпоративные процессы найма обычно оптимизированы для глубокого анализа кандидатов, что подходит для крупных структур, но не для динамичного IT-рынка, где счет идет на дни, а не недели.
Главный внешний плюс — это монетизация. Продукты, которые раньше работали только на внутреннего заказчика, становятся полноценным товаром. Это создает новый поток выручки, повышает конкурентоспособность и открывает доступ к рынку.
Также бизнес получает возможность привлекать внешнее фондирование. В отличие от внутренних IT-департаментов, финансируемых только материнской компанией, независимый вендор может получать корпоративные и венчурные инвестиции, заключать стратегические партнерства. Это дает не только деньги, но и экспертизу — от патентов до подготовки к IPO, сделкам M&A. В условиях мелкодисперсности рынка и будущей неизбежной консолидации продуктов и команд вокруг лидеров в своих направлениях это важно.
Для госкомпаний есть дополнительный аргумент: возможное ограничение на разработку софта «для себя», если на рынке уже есть готовые решения. В этом случае наличие независимого вендора помогает избежать рисков — и развивать продукт дальше уже как бизнес.
И, наконец, неочевидный плюс и механизм развития, о котором еще несколько лет назад не могло быть и речи, — привлечение иностранного вендора с полной передачей кода и прав на продукт российскому игроку. В условиях санкций такой подход позволяет не только быстро получить зрелое и проверенное решение, но и ускорить технологический рост команды за счет переноса зарубежного опыта и экспертизы. В результате российская компания становится полноправным владельцем решения и может самостоятельно развивать его, адаптируя под местные потребности.
Что может пойти не так
Все эти преимущества работают, если все идет по плану. Но в жизни это редкость. Неудачное разделение может привести к росту издержек и даже поставить под угрозу устойчивость всей корпорации.
Самый частый риск — превращение новой IT-компании в «квазивендора». Формально структура может быть выделена, но при этом продолжать получать 80-90% выручки от материнской компании. По сути, это все тот же внутренний подрядчик, просто в другой обертке.
Следом — потеря ключевых сотрудников. Работа на рынке требует другой скорости, гибкости и подхода к продажам. Многие IT-департаменты к этому не готовы. Люди привыкли работать по внутренним заявкам, без внешнего давления и не всегда хотят меняться. Если не предусмотреть адаптационный механизм, можно потерять ключевых специалистов.
Еще одна сложность — вопрос интеллектуальной собственности. Созданные внутри корпорации разработки принадлежат материнской компании. При отделении необходимо в деталях зафиксировать, кто и на каких условиях получает авторские права. Без этого высок риск споров и блокировки выхода продукта на рынок.
Наконец, рост издержек и сложности с привлечением внешних инвестиций. Выделение вендора требует перестройки финансовой модели. Компания должна учитывать затраты на маркетинг, продажи, развитие продукта. Если бизнес не выйдет на самоокупаемость, он становится обузой, а не стратегическим активом.
Пошаговый план
Чтобы выделение IT-вендора не стало дорогостоящей ошибкой, компании нужно заранее продумать ключевые аспекты процесса.
Оценить рыночный потенциал. Российский рынок переживает этап консолидации, и не все из десятков программных решений, которые появляются в реестре Минцифры, смогут выжить. Поэтому компании стоит инвестировать только в те продукты, которые реально могут войти в топ-3. За пределами этого рейтинга заработать не получится — вложения в проекты-середнячки приведут только к потере ресурсов.
Подготовить бизнес-модель и решить вопросы интеллектуальной собственности. Не просто выделить IT-команду, а создать полноценную коммерческую структуру. Для этого нужно определить каналы монетизации, стратегию продаж, политику ценообразования. Следом оформить передачу прав на технологии или договориться о лицензировании.
Разработать кадровую стратегию. Важно быть готовым к тому, что часть сотрудников может не захотеть работать в рыночных условиях. Нужно заранее понять, какие специалисты критически необходимы, проработать новое предложение и сформировать команду для работы с внешними заказчиками.
Обеспечить финансовую устойчивость. Новый вендор должен уметь жить без постоянной поддержки со стороны материнской компании. Это значит — заранее понимать, откуда придет финансирование, и не забывать, что маркетинг, продажи и доработка продукта — это отдельные статьи расходов, которые нужно планировать.
Продумать модель взаимодействия с акционерами. Один из наименее проработанных, но критически важных аспектов — структура отношений между руководством вендора и его акционерами. Особенно, если среди них есть крупная материнская компания или группы с потенциально конкурирующими интересами. На старте акционеры — не только источник инвестиций, но и ключевой ресурс развития. Речь идет не столько о cash-in (финансовых вливаниях в капитал), сколько о смарт-инвесторах, которые помогают на этапе становления: дают первую воронку заказчиков, делятся отраслевой экспертизой, помогают выстраивать процессы и стратегию.
Здесь главная задача — выстроить модель, в которой соблюдается управленческая и стратегическая равноудаленность от каждого из участников. В противном случае любое преимущество одного из акционеров, особенно материнской структуры, подрывает доверие со стороны рынка и партнеров. Надо помнить, что в зрелой структуре не менее 70% выручки должно приходиться на внешние контракты, не связанные с акционерами.
Отладить каналы продаж и партнерства. Дистрибуция — не только через ресурсы материнской компании. Критично обеспечить полную прозрачность и равноудаленность от всех участников рынка, особенно — от материнской компании. Если потенциальные клиенты увидят риск передачи своих проектов или информации головной организации, они уйдут даже с более привлекательных условий. Помним, что рынок должен знать продукт и хотеть его продавать. Для этого важно выстроить партнерскую сеть: объяснить, как партнер может зарабатывать, что и как он получит.
Построить сильный бренд. Новый IT-вендор должен восприниматься как независимый игрок, а не «бывший корпоративный отдел». Необходимо инвестировать в маркетинг, продвижение, образовательные курсы под новым брендом и партнерства с другими игроками без постоянной аффилиации с материнской компанией.
Желательно, чтобы стратегическими вопросами занималось отдельное подразделение, которое может действовать независимо — по аналогии с общим центром обслуживания. Например, в «Ростелекоме» управление портфелем из 11 активов лежит на коммерческом IT-кластере. Его команда занимается акселерацией активов на начальной стадии развития, общеуровневым контролем, а также комплексными проектами, в которых под клиента создается услуга или решение из нескольких продуктов коммерческого кластера. Операционная часть остается за самими вендорами.
Как работать с командой
Кадровый аспект — один из самых чувствительных. Переход от внутреннего IT-подразделения к полноценному бизнесу — это не просто юридическая реформа. Это смена культуры, философии и подходов. И далеко не все к этому готовы.
Чтобы смягчить переход, нужно работать сразу в двух плоскостях.
Первая — мотивация. Внутрикорпоративные IT-команды работают в логике общей эффективности компании, где отдача от усилий проявляется с задержкой, а связь между вкладом конкретной команды и финансовыми показателями менее прямолинейна. При выходе на рынок ситуация меняется: успех команды начинает измеряться напрямую — ростом выручки, прибыльностью проектов, удовлетворенностью клиентов. Поэтому вводятся дополнительные стимулы: бонусы за сделки, сервисные метрики, программы участия в доходе. И речь не только о топ-менеджерах — вовлекать нужно всю команду.
Вторая — культурная трансформация. Когда команда работает на внутреннего заказчика, ее приоритеты понятны и предсказуемы. Но при выходе на внешний рынок вендор сталкивается с сотнями клиентов одновременно. Представьте, что вам необходимо приоритизировать задачи, инциденты и запросы от 700 заказчиков прямо сейчас. Без перехода на принципиально иную логику приоритизации задач и распределения ресурсов IT-команды к такому не готовы. Чтобы подход прижился, нужны командные воркшопы, стратегические сессии, встречи с руководством, на которых обсуждаются цели, планы, мотивация и путь новой компании. Это помогает выстроить доверие и снизить тревожность.
Другой путь — оставить стратегические функции внутри (архитектура, администрирование), а вендору передать разработку, поддержку и внедрение. Это снижает риски, но требует четкого разграничения ответственности.
Есть и альтернативный вариант — разделение по продуктам. Все, что создается для внутреннего использования, остается в головной компании. А все, что идет на внешний рынок, — уходит к вендору. Это снижает турбулентность, но может привести к распаду экспертизы: часть команды внутри, часть — снаружи.
На практике часто используют комбинированную модель. Ключевых сотрудников вовлекают постепенно, дают им возможность адаптироваться, предлагают гибкие условия. Параллельно формируют ценностное предложение новой компании — где больше автономии, быстрее рост, реальное влияние на продукт и бизнес.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора