Менеджмент изменений: почему лидер компании сегодня должен быть готов ко всему

Многие лидеры до сих пор продолжают надеяться: «еще чуть-чуть, и все стабилизируется». Но по данным исследований McKinsey, количество трансформаций в крупных компаниях за последние 15 лет выросло в два с половиной раза, и прогноз на ближайшие годы — еще выше. Иными словами, перемены не заканчиваются. Они стали структурным условием работы, а не кризисным исключением.

Цена постоянных изменений

Цена этого марафона становится очевидной. Harvard Business Review фиксирует феномен change fatigue — усталости от изменений, когда сотрудники теряют вовлеченность и мотивацию быстрее, чем компания успевает внедрять новые инициативы.

Prosci в отчете Change Management Trends 2024 отмечает: главные барьеры сегодня — сопротивление сотрудников, нехватка ресурсов и низкая вовлеченность руководителей C-level. А исследования внутри международных организаций показывают, что инициативы по изменениям зависают в бюрократических «бутылочных горлышках» и теряют импульс.

На уровне лидеров последствия еще жестче. По экспертной оценке, они тратят примерно до 60% своего времени на изменения, но не имеют системной подготовки для этого. Еще десять лет назад change management считался вспомогательной компетенцией: знание, полезное для HR или руководителей трансформационных проектов. Сегодня все иначе. В мире, где нестабильность — новая норма, управление изменениями стало ключом к управленческой грамотности.

Но если в мире давно говорят про менеджмент изменений, то в России его популярность только набирает обороты.

Исследование: что чувствуют лидеры изменений

Чтобы увидеть картину глазами практиков, мы провели тестовый опрос из более чем 50 вопросов, в котором приняли участие около тысячи специалистов — как middle-менеджеров, так и основателей стартапов. Также, чтобы убедиться в первичных гипотезах, мы провели качественные исследования, которые проектировали с методистом. Всего в рамках второй части исследования было опрошено около 30 менеджеров. Основу выборки составили специалисты middle- и senior-уровня, которым приходится напрямую решать задачи перестройки процессов и адаптации команд. 

Кто сегодня проявляет наибольший интерес к теме управления изменениями, и как именно эта аудитория работает с трансформациями? Масштабы ответственности лидеров сильно варьируются — от небольших групп до подразделений в сотни человек, что подтверждает: изменения — это не только повестка крупных корпораций, но и ежедневная реальность стартапов и средних бизнесов.

Анализ исследования показал, что участники чаще всего сталкиваются с повторяющимися задачами — структурные трансформации, автоматизация и цифровизация, переосмысление стратегий, выстраивание кросс-функциональности. Наиболее остро звучали барьеры: сопротивление сотрудников, нехватка ресурсов и выгорание. При этом запрос на развитие был очень прагматичным: нужны ясные инструменты и методологии, реальные кейсы без «глянца», поддержка в коммуникации с руководством и практики по созданию устойчивой среды, где изменения становятся частью корпоративной жизни.

Результаты исследования во многом перекликаются с глобальными данными, но дают важные детали.

1. Change management остается ремеслом без учебника

80–85% респондентов признались, что не имеют системной подготовки. Их опыт — это «лоскутное одеяло» из подкастов, книг и экспериментов на практике. Ситуация совпадает с глобальными данными: по исследованию McKinsey, 70% руководителей в мире не обладают формальными знаниями в области управления изменениями.

2. Боли лидеров изменений разнообразны, но повторяются

• сопротивление сотрудников,
• «бутылочные горлышки» в согласованиях,
• выгорание команд,
• личное ощущение одиночества.

Почти все отмечают нехватку инструментов, сложности с коммуникацией и трудности с измерением прогресса. Что также подтверждает теорию о том, что менеджеры чаще всего страдают не из-за ошибок стратегии, а из-за отсутствия ясных инструментов и чувства поддержки.

3. Образовательный запрос двигается в двух направлениях

 Лидеры хотят одновременно и быстрых решений, и целостную методологию. Есть четкий разрыв ожиданий:

• тактический уровень — быстрые ответы на вопрос «что делать здесь и сейчас»,
• системный уровень — понимание всего цикла изменений, от диагностики до закрепления.

Мир также фиксирует этот тренд: спрос растет и на «прикладные инструменты» для команд, и на комплексные методологии, охватывающие весь жизненный цикл изменений.

4. Лидерам нужны не только инструменты, но и поддержка

Немодный, но ключевой инсайт: без заботы о собственной устойчивости даже лучшая методика не взлетает.

Получается, что главная компетенция лидеров изменений — это resilience literacy, способность сохранять энергию и восстанавливать себя. Про одиночество лидеров говорят отовсюду. Но именно в период больших изменений это одиночество приобретает особую остроту. Когда все привычное вокруг рушится или трансформируется, именно лидер оказывается в точке, где нужно сохранять ясность и уверенность для других, даже если внутри у него много сомнений. У сотрудников есть возможность разделить тревогу между собой, а у руководителя зачастую нет «равных», с кем можно было бы открыто проговорить свои страхи и неуверенность.

Это одиночество усугубляется тем, что в момент изменений на лидера ложится сразу несколько задач: объяснять смысл трансформации, поддерживать мотивацию команды, минимизировать сопротивление и при этом самому адаптироваться к новым условиям. Получается парадокс — он должен транслировать устойчивость и энергию, когда именно ему самому этой поддержки чаще всего не хватает.

В таких ситуациях особенно ценны внешние круги поддержки: коучинг, менторство, профессиональные сообщества. Они помогают лидеру не только сохранять ресурс, но и видеть, что его опыт разделяют другие, что его одиночество не уникально, а значит, его можно преодолеть.

Новые тренды в управлении изменениями

Помимо геополитических и экономических факторов, значимый элемент неопределенности добавляет стремительное развитие ИИ. Генеративный ИИ не просто инструмент: он меняет саму логику работы. Это значит, что менеджмент изменений превращается в управление новой парадигмой, а не в локальное внедрение решений. 

McKinsey в отчете 2025 года по ИИ и изменениям показывает важный инсайт: не все функции надо доводить до полной автономии. Для «бэк-офиса» разумны MVO (стратегический подход к менеджменту, при котором цели организации и индивидуальные цели сотрудников разрабатываются совместно); для клиентских ролей оптимальна модель люди + ИИ. Также, согласно исследованию, нам всем теперь нужны новые роли, связанные с развитием ИИ.

Собранные данные и глобальные исследования показывают, что мы переходим к новой фазе:

• от инструментов к парадигмам. Генеративный ИИ меняет сами процессы, а не просто добавляется сверху,
• от героических лидеров к командам, умеющим меняться. Устойчивость должна строиться не на личности, а на культуре,
• от историй успеха к честному обмену ошибками. Люди устали от глянцевых кейсов и хотят понимать контекст провалов,
• от реактивного тушения пожаров к системной грамотности. Управление изменениями становится такой же базовой компетенцией, как финансы или стратегия.

Что это значит для лидеров

Сегодня ключевой конкурентный навык лидера — не просто управление проектами, а умение проводить команды через изменения. 

По данным McKinsey, 70% трансформаций терпят неудачу именно из-за слабого управления изменениями, а не из-за стратегии или технологий. WEF в отчете Future of Jobs 2025 называет «адаптивность» и «лидерство в условиях неопределенности» в числе топ-10 навыков будущего. По сути, управление изменениями становится новым обязательным навыком менеджера, хотя еще десять лет назад про это говорили только в HR. По ощущениям, компании будущего будут конкурировать не скоростью запуска продуктов и даже не качеством технологий, а способностью встроить изменения в повседневный ритм и культуру.

Исследование Deloitte показало: организации с высоким уровнем change agility (открытость к переменам) имеют на 30% выше показатели удержания сотрудников и в два раза чаще достигают заявленных целей трансформаций. Осложняется все это тем, что сегодняшние команды очень мультивозрастные: рядом работают миллениалы и зумеры, для которых постоянные изменения — естественный фон жизни, и представители старших поколений, для которых частые трансформации могут восприниматься как угроза стабильности.

Исследования Gallup показывают, что молодые сотрудники на 60% чаще считают перемены возможностью, тогда как старшие — риском. Это создает дополнительный вызов для лидера: нужно не только управлять изменением, но и переводить его на разные языки восприятия поколений.

Лидер будущего — это медиатор между скоростью молодых и осторожностью опытных, человек, который умеет сбалансировать драйв к новому и уважение к устойчивости. Рынку нужны не супергерои, которые в одиночку спасают компанию, а руководители, умеющие превращать трансформации в норму корпоративной жизни. Их сила не в том, чтобы предугадать все, а в умении снижать тревожность, давать ясность и создавать культуру, где разные поколения чувствуют себя частью общего движения вперед.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора