Каждый год «Адизес Бизнес Консалтинг» собирает «Рейтинг ожиданий» — срез надежд и страхов российского бизнеса. Это зеркало, в котором компании видят не столько свое отражение в настоящем, сколько картину будущего.
О выборке и методологии
Исследование базируется на всестороннем опросе ключевых фигур российского предпринимательства, проведенном в сентябре 2025 года. Мы стремились уловить пульс бизнес-сообщества, обратившись более чем к 100 руководителям высшего звена, включая основателей, акционеров, председателей советов директоров и в ряде случаев — генеральных директоров. География и отраслевая принадлежность участников были максимально широкими, охватывая различные секторы экономики — от высокотехнологичных компаний до тяжелой промышленности. Финансовый масштаб опрошенных организаций также был разнообразен, годовая выручка находится в диапазоне от 10 млрд до более 100 млрд рублей.
Аналитическая база исследования включала применение регрессионного и кластерного анализа. Кластерный анализ, в частности, позволил выявить и сгруппировать компании со схожими характеристиками по таким параметрам, как стратегические установки, инвестиционная активность, оценка рисков и финансовые показатели.
Стратегические паттерны года
В 2025-м, как и в прошлых годах, выделяются пять основных стратегических моделей поведения бизнеса, каждая из которых отражает не только выбор компании, но и ответ на структурные вызовы рынка.
Технологические трансформаторы
Для этого кластера цифровизация стала не просто инструментом оптимизации, а новой системой координат. Внедрение ИИ в управленческие и операционные процессы, автоматизация бэк- и фронт-офиса, ставка на НИОКР и развитие внутренних компетенций — все это превращается в «двигатель роста». Однако технологическая стратегия сталкивается с двумя фундаментальными барьерами: дефицитом квалифицированных кадров и высокой ценой капитала, что превращает цифровизацию из модного лозунга в дорогую, но необходимую инвестицию.
Продуктовые инноваторы
Эта группа компаний делает ставку на внутренний рынок, воспринимая его не как ограничение, а как поле для бесконечного тестирования новых продуктов и бизнес-моделей. Новые линейки, адаптация под изменившиеся потребительские привычки, диверсификация и запуск смежных направлений — продуктовая стратегия становится формой внутренней экспансии, когда «выход за границу» заменяется «выходом в соседние сегменты».
Операционные оптимизаторы
Если раньше их можно было описать формулой «сокращаем расходы ради эффективности», то теперь они работают по другой логике: цифровые инструменты и ИИ позволяют не просто уменьшать издержки, а поддерживать жизнеспособность компании на фоне падающего спроса. Оптимизация становится естественным следствием внедрения технологий, а не самоцелью. Это уже не ручное управление затратами, а системная перестройка процессов под новые реалии рынка.
Кадровые стратеги
Впервые HR выходит в центр стратегической карты. Развитие персонала больше не воспринимается как поддерживающая функция — это самостоятельный приоритет, который определяет способность компании расти, внедрять технологии и удерживать клиентов. Инвестиции в команду становятся таким же «тяжелым» капиталом, как заводы или IT-платформы. Компании, делающие ставку на людей, формируют новый тип конкурентного преимущества — способность адаптироваться через развитие компетенций.
Международные экспансионисты
Как отдельный кластер они практически исчезли. Если в 2024 году международная экспансия еще казалась «естественным продолжением успеха», то в 2025-м она осталась лишь в нишевых планах. Азия и Ближний Восток сохраняются как направления точечных выходов, но география стратегий резко сузилась до национального уровня. Теперь речь идет не о завоевании новых территорий, а об укреплении позиций внутри страны.
2025-й: смещение пластов
За год стратегическая картина российского бизнеса заметно изменилась. Она стала напоминать сейсмограмму: линии трещат, почва ходит ходуном, стратегические пласты сдвигаются. То, что еще недавно казалось основным вектором развития, теперь отошло на второй план, а новые приоритеты вышли на первый.
Главное изменение — пересмотр самой идеи экспансии
В 2024 году многие компании рассматривали зарубежные рынки как естественный вектор развития. В 2025-м география резко сузилась. Международные амбиции усохли до размеров «локального огорода». Почти 80% респондентов сосредоточились исключительно на России, а упоминания Европы можно пересчитать по пальцам.
Экспансия не исчезла, а сместилась на внутренний уровень, превратившись в стратегию продуктовых инноваций и диверсификации внутри страны. Для крупных корпораций это сопровождается явным «укоренением»: если раньше международные проекты были символом роста и амбиций, то теперь приоритетом стало укрепление позиций на домашнем рынке, развитие локальных партнерств и ориентация на отрасли, поддерживаемые государством. Таким образом, экспансия сменила заграничный паспорт на прейскурант ассортимента: теперь это не про географию, а про продукты.
Усиление роли людей в стратегии
Если в 2024-м развитие команды упоминалось как сопутствующий, хотя и важный фактор, то сегодня это отдельный приоритет для развития конкурентоспособности. Почти 38% респондентов назвали работу с персоналом ключевым направлением — это почти столько же, сколько территориальное расширение. Не случайно и то, что дефицит кадров оказался главным риском года, а инвестиции в людей — одним из главных приоритетов. Все это может говорить о формировании нового кластера — «Кадровых стратегов», для которых именно люди становятся главным активом и фактором конкурентоспособности. Бизнес признает, что без людей инновации и технологии превращаются в пустую коробку. А вот людей становится все как-то меньше.
Трансформация оптимизационных стратегий
Оптимизация больше не живет сама по себе. В 2024 году операционные оптимизаторы существовали как отдельный кластер, где сокращение расходов было осознанным выбором ради повышения эффективности. В 2025-м оптимизация перестала быть просто выполнением KPI и превратилась в вопрос элементарного выживания.
С одной стороны, кадровый дефицит вынуждает компании заменять отсутствующих людей алгоритмами: ИИ становится не дополнением к команде, а ее суррогатным заместителем. Многие компании одновременно связывают оптимизацию с цифровизацией, включая использование ИИ как базового инструмента автоматизации (маркетинг, продажи, HR, логистика, поддержка клиентов и др.). Это может означать, что оптимизация перестала быть самоцелью — теперь она воспринимается как естественный результат внедрения технологий. Там, где раньше сидели десятки специалистов, сегодня остается один человек и несколько моделей, которые берут на себя рутину и часть решений.
С другой стороны, падение покупательной способности сузило рынок. Рост продаж перестал быть очевидным источником выручки, и бизнес вынужден искать кислород в снижении издержек. Но это уже не классическое «затягивание поясов» с увольнениями и ужесточением процедур. Оптимизация слилась с цифровизацией: автоматизация процессов и внедрение ИИ позволяют удержаться на плаву, когда спрос сжимается.
В этом смысле оптимизация перестала быть выбором — она стала инстинктом выживания. Это уже не про эффективность ради сокращения издержек — это про сохранение самой способности бизнеса работать в условиях, когда рынок сокращается, а квалифицированных людей нет и не предвидится.
Смена отраслевых акцентов
Владельцы бизнеса видят будущее не в торговле или агросекторе, которые характеризуются высокой конкуренцией и низкой маржинальностью, а в отраслях с высокой добавленной стоимостью: IT, здравоохранении, фармацевтике и финансах. Это может отражать структурный сдвиг: капитал и внимание постепенно уходят от традиционных сегментов к тем сферам, где есть пространство для роста и государственная поддержка.
Взгляды на развитие в зависимости от размера компании
Крупный бизнес (>35 млрд рублей дохода)
У крупнейших игроков международные амбиции заметно ослабли. Если еще недавно глобальная экспансия рассматривалась как символ статуса и роста, то теперь на первый план вышли задачи технологической трансформации и удержания позиций внутри России. Для корпораций этот разворот выглядит как «укоренение»: инвестиции направляются в цифровизацию, инфраструктуру и локальные партнерства. Крупный бизнес сегодня играет скорее в защиту, чем в нападение — укрепление позиций становится важнее, чем завоевание новых территорий.
Средний бизнес (15–35 млрд)
Эта группа демонстрирует прагматичный баланс между технологическим обновлением и развитием продуктовых направлений. Внедрение цифровых решений и автоматизация процессов воспринимаются не как модный тренд, а как обязательный элемент конкурентоспособности. Однако именно здесь кадровый дефицит ощущается особенно остро: компании среднего масштаба не обладают ресурсами корпораций для долгосрочных HR-инвестиций, но уже не могут полагаться на гибкость малого бизнеса. В результате нехватка специалистов превращается в главный барьер для роста, делая технологии скорее «костылем», чем полноценным драйвером.
Малый бизнес (<15 млрд)
Для малых компаний повестка выглядит куда более сжатой и приземленной. Главная цель — удержание клиентов в условиях снижения покупательной способности и высокая чувствительность к любым колебаниям издержек. Продуктовые расширения здесь чаще носят экспериментальный характер — «добавить новую линейку», «выйти в соседний сегмент», а оптимизация расходов становится способом сохранить рентабельность хотя бы на минимальном уровне. Малый бизнес живет в режиме постоянной адаптации, где выживание измеряется неделями, а не годами, и любая ошибка обходится слишком дорого.
Отраслевые ожидания
Мы также спросили компании о том, какая отрасль будет в ближайшем будущем лидировать по таким показателям, как рост, конкуренция, высокая рентабельность и низкая рентабельность.
Анализ ответов респондентов показывает, что российский бизнес в 2025 году может оказаться в ситуации отраслевой поляризации. Одни сегменты ожидаются «магнитами» для инвестиций, другие — зонами хронического давления.
- Наиболее перспективным выглядит сектор IT и консалтинга: он одновременно демонстрирует высокий потенциал ожидаемых роста (32% ответов) и высокой рентабельности (26,3%). В условиях технологической трансформации именно здесь формируется «точка притяжения» капитала и кадров. Этот сектор становится не просто драйвером, а новой опорной инфраструктурой экономики.
- Финансовая сфера сохраняет лидерство по рентабельности (30,2%) и остается важным источником прибыли, однако темпы роста здесь ниже, чем в IT (18,3%). Это говорит о зрелости отрасли: она все еще привлекательна, но скорее как стабильный источник дохода, чем арена для масштабных инноваций.
- Здравоохранение и фармацевтика занимают промежуточное положение. Ожидаемый рост (14–19%) и достаточно высокая рентабельность (20–23%) превращают их в «сектора будущего», особенно учитывая демографические тренды, санкционное давление и государственные приоритеты. Эти отрасли становятся естественным кандидатом на долгосрочные инвестиции, но пока не обладают таким же «разгонным потенциалом», как IT.
- Производство продуктов питания находится в сложной ситуации. С одной стороны, респонденты ожидают рост (16,6%), с другой — низкую рентабельность (29,8%) и высокую конкуренцию (31,6%). Это говорит о том, что отрасль будет расти скорее количественно, чем качественно: борьба за выживание и долю рынка будет съедать большую часть прибыли.
- Торговля выступает главным аутсайдером. Высочайшая конкуренция (48,9%) и низкая рентабельность (35,5%) превращают ее в «рынок истощенных возможностей». Здесь нет пространства для долгосрочной привлекательности, большинство игроков будет работать в режиме оперативного выживания, а не стратегического роста.
Таким образом, в 2025 году привлекательность отраслей смещается в пользу высокотехнологичных и медицинских сегментов. Торговля и продукты питания теряют статус «базового драйвера», уступая место сферам с высокой добавленной стоимостью. Это сигнал о структурном переломе: выиграют те, кто уходит от традиционных массовых рынков, где аппетит государевых службистов определяется объемом легко приобретаемых недвижимых активов, в сторону отраслей, где конкурентоспособность определяется не масштабом, а неповторяемым интеллектуальным и технологическим превосходством.
Выводы
«Рейтинг ожиданий» — 2025 показывает, что:
- HR стал самостоятельным стратегическим направлением;
- цифровизация (включая ИИ как инструмент автоматизации) становится ядром стратегий как технологической трансформации, так и операционной оптимизации;
- международная экспансия уступила место внутренним продуктовым инновациям;
- общие риски (кадры и капитал) усилились;
- бизнес все сильнее концентрируется на внутреннем рынке.
Изменение признаков жизненного цикла (теория жизненных циклов компании, описанная в книге «Управление жизненным циклом корпорации», классического пособия в теории управления, Ицхаком Адизесом и взятая на вооружение такими компаниями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM и др. — Forbes) позволяет сделать предположение, что кризис спровоцировал частичное смещение вниз (от «Раннего расцвета» к «Давай-Давай»), но одновременно дал импульс к укреплению зрелости («Зрелый расцвет»).
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора