В 2025 году на крупнейших российских торговых площадках работало около 1,26 млн продавцов. Многие уже понимают закулисье процессов — от регистрации и загрузки карточек до логистики и возвратов — однако то, как все устроено внутри маркетплейса, все еще остается загадкой.
Будем честны, распродажи — это экзамен на операционную зрелость площадки. За несколько недель компании зарабатывают до 40% годовой выручки, но именно тогда система может дать сбой: растут задержки, теряются посылки, курьеры не справляются, склады перегружены. Клиентский опыт, который создавался годами, рушится за дни. Чтобы покупатель получил свой заказ вовремя, по заявленной цене и с ожидаемым качеством, — готовиться стоит заранее.
Прогнозирование: математика вместо интуиции
Главная ошибка — полагаться на интуицию. Прогнозировать нужно не на глаз, а на основе тщательно выверенных расчетов, в том числе с использованием данных предыдущих операционных сезонов маркетплейса, корреляции сделанных тогда прогнозов и фактических объемов продаж, а также метрик текущего сезона. Одним из инструментов является S&OP (Sales and Operations Planning) — метод планирования продаж и операций. На базе оценки фактических продаж прошлого года строится их динамика по месяцам, учитывается влияние промоакций, медиаподдержки, изменения цен и ассортимента. На основе этого формируется коэффициент сезонной динамики. К нему добавляются текущие прогнозы от отделов маркетинга и коммерсантов и оценки эффектов от намеченных инициатив — например, запуска новых категорий товаров или расширения географии доставки.
Далее прогнозируемый объем продаж оценивается с точки зрения требуемых операционных ресурсов и сопоставляется с доступными. Исходя из их дельты, принимаются управленческие решения, направленные на поиск недостающего — ведь осознанно ограничивать объемы продаж, а значит, и возможной прибыли, компании захотят в последнюю очередь.
Маркетплейсы, у которых уже есть развитая аналитика, подключают машинное обучение и нейромодели, которые учитывают сотни факторов — от поведения покупателей до скорости обработки заказов на складе. Прогнозы такого уровня позволяют точно рассчитать потребность в людях, транспорте, упаковке и площадях. Хорошее правило — строить три сценария: базовый, оптимистичный и стрессовый. Это поможет быстро перестроиться, если динамика продаж выйдет за прогнозные пределы. Иначе бизнес будет реагировать с опозданием, а не управлять ситуацией.
Свои или чужие: где найти ресурсы
В пиковый сезон дефицит кадров и складских площадей ощущают все. Задача — усилить систему, не потеряв контроль над качеством. Оптимальная модель — 80% своих ресурсов и 20% привлеченных. Частичный аутсорсинг команд может стать спасением, но только если люди обучены нужным навыкам.
Персонал должен знать стандарты обработки заказов, упаковки, специфику работы в конкретной WMS (системе управления складом), правила подбора и сортировки, стандарты по качеству и другие нормативы, определяющие работу на складе маркетплейса. Операционные команды должны быть полностью укомплектованы, обучены и «притерты» между собой.
И если частичное усиление собственных команд внешним персоналом на высокий период является управляемым процессом, то гибкое изменение площади складов не всегда возможно. Краткосрочная аренда дополнительных площадей затруднена из-за затрат, связанных с открытием каждой новой, пусть даже временной, площадки. Да и арендодателям краткосрочные проекты не интересны по той же причине.
Альтернативой может стать полная передача операций на аутсорс профессиональному логистическому оператору. Однако следует учесть ограничения, с которыми смогут столкнуться маркетплейсы: их товарная матрица огромна — сотни тысяч товарных позиций, от мелких аксессуаров до крупной бытовой техники и мебели. Передача всего этого объема внешнему подрядчику часто технически невозможна. Но существуют участки складской логистики, где модель аутсорсинга работает. Это могут быть отдельные операции на складе, либо полная обработка отдельных категорий товаров на выделенном складе, либо услуги вспомогательных складов. Наиболее рациональный сценарий — передача внешним операторам буферных складов с монопалетными операциями, где товар хранится и выходит в палетах в том же виде, в каком поступил. Такие склады выполняют роль «подпитки» для основных центров маркетплейсов, помогая сгладить пики загрузки и обеспечить равномерную поставку на собственные сортировочные центры, например, когда маркетплейс является еще и импортером какого-либо товара.
Автоматизация вместо хаоса
Даже частичная роботизация операционных процессов может повысить их производительность до 30–50%, а количество ошибок при сборке падает почти до нуля. Но речь не о том, чтобы абсолютно заменить людей «железом», — важно выстроить систему. Это требует расчетов, моделирования потоков и точного подбора технологий под конкретные задачи.
Наиболее востребованные решения — конвейерные линии, сортировщики, автономные мобильные роботы и многоуровневые мезонины, то есть складские конструкции для хранения. Последние позволяют увеличить полезную площадь без строительства новых складов и эффективны при работе с мелкоштучными товарами. Все чаще внедряются системы, в которых не сотрудник подбирает товар, а робот доставляет массовые заказы к рабочей станции, на которой их финально комплектуют по конечным В2С-заказам и упаковывают. Но автоматизация требует капитальных вложений и снижает гибкость при изменении ассортимента. Поэтому компании редко автоматизируют склады полностью, ограничиваясь ключевыми участками.
План «Б»
Даже у идеально выстроенной системы возможны сбои. Поэтому зрелые игроки готовят Business Continuity Plan (BCP) — план непрерывности бизнеса, который заранее описывает действия при нестандартных ситуациях. Он показывает, как организация должна реагировать на любой риск: от перегрузки логистики и массовых возвратов до остановки IT-систем.
Эффективный BCP начинается с оценки вероятности рисков, их последствий и скорости развития. Далее определяется, по каким метрикам можно зафиксировать приближение риска и в какой момент необходимо реагировать. Для каждого сценария прописывается альтернативный маршрут: куда перенаправить поток, если «падает» сортировочная линия; как быстро задействовать резервный склад; какие решения должны быть приняты при перебоях в поставках или росте отказов покупателей. Ключевая цель — не исключить сбой, а сократить время реакции и гарантировать непрерывность бизнес-процессов. Компании, которые используют BCP, проводят регулярные стресс-тесты: моделируют перегрузку, «ломают» отдельные узлы цепочки, проверяют, насколько быстро команда способна восстановить целевой SLA. По статистике, это сокращает время реакции на сбой с нескольких часов до десятков минут, компании теряют меньше выручки даже при крупных инцидентах, а самое главное — не допускают коллапса операций по причинам, которые можно было предусмотреть и спрогнозировать.
Выбор логистической модели
Логистика — основа любой маркетплейс-экосистемы. Именно от того, как выстроена модель поставок, зависит, выдержит ли бизнес нагрузку. Сегодня используются три базовых формата: FBO (Fulfillment by Operator), когда маркетплейс полностью берет на себя складскую обработку заказов, FBS (Fulfillment by Supplier), когда сборка конечного заказа происходит непосредственно на складе поставщика, и DBS, когда поставщик также отвечает за доставку заказа конечному покупателю.
Универсального ответа, какая модель лучше, нет. Все три работают, и зачастую оптимальной оказывается комбинация нескольких. При выборе модели поставщиком учитывается в том числе регион, конкретный маркетплейс, возможности его инфраструктуры и размер комиссии для поставщика при использовании той или иной модели. Поэтому необходимо смотреть не только на прямые издержки, но и на совокупный эффект по всей цепочке поставок. Один из ключевых факторов — цена логистической цепочки. Также важно ранжирование карточки на маркетплейсе. Платформы напрямую учитывают объемы продаж и своевременность доставки, которые дают до 60% влияния на позицию товара в выдаче. Иными словами, модель, обеспечивающая более стабильные поставки, часто окупает себя за счет роста продаж и прибыли, в том числе за счет дополнительного эффекта масштаба продаж.
Третий фактор — пропускная способность инфраструктуры. Выбор должен учитывать возможности как склада поставщика, так и логистики маркетплейса. Решение, которое сегодня кажется экономичным, завтра ограничит рост, если склад не справится с нагрузкой. Поэтому важно смотреть на модель на горизонте нескольких сезонов.
Отдельное внимание стоит уделить комиссиям маркетплейсов. На первый взгляд, чем больше услуг берет на себя площадка, тем выше комиссия. Однако на практике это не всегда так. Один FMCG-поставщик проводил собственный анализ и пришел к неожиданному выводу: при модели FBS, где продавец сам комплектует заказы, средневзвешенная комиссия достигала 29%. При переходе на FBO, где все на себя берет маркетплейс, показатель снизился до 19–24% в зависимости от категории товара и конкретного маркетплейса.
Любое увеличение нагрузки неизбежно создает риски для поставок — вопрос лишь в вероятности их возникновения, масштабах и в том, насколько быстро они будут устранены. Но правильная подготовка к распродажам и соблюдение ключевых принципов позволяет и маркетплейсам, и их партнерам проходить пиковые периоды без потерь.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора