Первые шаги
Путь от колыбели до гендиректора обычно начинается в семье: не один и не два CEO рассказывали мне, что путь к их нынешней должности начинался с долгих вечерних разговоров с отцом после работы, где он был един в двух лицах – главного акционера и управляющего компанией. Погружение, поначалу теоретическое, в бизнес стартовало именно тогда, в 10–12 лет, а иногда и пару лет раньше, но вот продолжалось, как ни странно, совсем не в семейной фирме. В моей практике нет ни одного случая, когда наследник оказывался там напрямую. Первые шаги почти всегда делаются в сторону. И тому есть несколько серьезных причин.
Во-первых, успешная имплантация ребенка в бизнес – путь ненасилия. Представьте себе, у него могут быть собственные планы на будущее, которые не совпадают с вашими. И траектория, ведущая в кабинет владельца семейной фирмы, может его не устраивать. Так что больше убеждения и меньше принуждения. Вселяйте в детей уверенность, что у них есть выбор. В конце концов, ранний уход в другие области деятельности не означает, что возвращение к истокам не состоится. Я знаю по крайней мере два случая, когда «блудные дети» владельцев, уходя в спорт, науку и музыку, впоследствии оказывались у руля фирмы.
Во-вторых, дети не должны пребывать в уверенности, что успех им обеспечен только потому, что они носят вашу фамилию. Один из самых правильных поступков – позволить им поработать в другой компании. Когда они вернутся в семейную фирму не только с хорошим образованием, но и с опытом работы там, где им не делали скидок, уровень доверия к ним в вашей компании будет действительно высок.
Знакомство с компанией
Многие молодые люди сразу хотят занять в компании высокий пост, но будем честны: в большинстве случаев они к нему не готовы. Им необходимо многому научиться на разных должностях и в разных структурных подразделениях, подолгу знакомясь со всеми деталями вашего дела. Более того, я обычно рекомендую, чтобы наставником сына или дочери был сторонний сотрудник, не связанный с семьей. И конечно, никаких отделов или управлений, подчиненных владельцу напрямую. Полностью исключите конфликт интересов: ребенок должен изучить реальный, а не игрушечный бизнес в условиях, максимально приближенных к боевым.
Карьера одной нашей клиентки, ныне CEO большой компании в сфере сельского хозяйства, а тогда 18-летней дочери владельца, началась с низовой должности бухгалтера на производстве. В фирме она уже больше 20 лет, успела поработать в IT-отделе, закупках, управлении по обслуживанию клиентов, логистике, продажах и маркетинге, то есть практически во всех структурных подразделениях. «Таким образом отец создал все условия для того, чтобы мой путь определяли мои собственные связи и опыт. Мне приходилось пробиваться наверх, доказывать свою силу и профессионализм, выстраивать отношения самостоятельно», – говорит наследница, несколько лет назад ставшая во главе компании. Самым важным она считает клиентский опыт: «Если вы свой в клиентском кругу, то передача эстафеты проходит спокойно, если нет, то возможны варианты. Перед тем как придет моя очередь сходить с мостика капитана, я дам своей дочери три-пять лет, чтобы она наладила крепкие связи со всеми заказчиками».
Когда преемников несколько
У передачи семейной компании три ипостаси: переход из рук в руки операционного управления, стратегического руководства, владения. Если детей, готовых продолжить семейное дело, несколько, сложность повышается. Самая распространенная ошибка – ложное стремление к равноправию. Увы, равенство не равно справедливости: дети тоже люди и люди разные. Не исключено, что первому сыну предпочтительнее ограничиться ролью акционера, дочь сильнее проявит себя в совете директоров, а второй сын лучше других справится с обязанностями исполнительного директора. Подобный вариативный подход позволяет выделить долю в бизнесе каждому ребенку без бессмысленной конкуренции за одну позицию.
Контрольных вопросов, позволяющих определить, кто из них должен занять главную должность в компании, немного. У кого из детей более всего развиты лидерские качества? Чье представление о будущем компании наиболее четко проработано? Кто настолько настойчив, что наверняка реализует задуманное? И наконец, кого больше всех уважают ваши сотрудники?
Чего опасаться?
Вряд ли вам удастся ввести в компанию наследника, не посеяв среди сотрудников семена недовольства. «Раннее предупреждение» не дает семенам вырасти в полноценные сорняки: четко объясните в компании свои планы до, а не после того, как там официально появятся дети. Еще лучше, если это сделает не владелец, а наставник наследника – это снижает вероятность конфликта. Для полного исключения подобных проблем один мой знакомый даже назначил именно наставника «промежуточным» СЕО – на время, когда преемник войдет в курс дела и завоюет доверие команды (это время, кстати, длилось больше года и сильно смикшировало недовольство, особенно высшего менеджмента). В свою очередь совет директоров в этой схеме будет гарантией бесперебойного функционирования бизнеса.
Смена руководства – обязательное потрясение для сотрудников. В интересах семьи, фирмы и персонала – сделать так, чтобы «переправа» прошла максимально гладко. В этих случаях я всегда советую заранее составить официальный – и открытый для сотрудников компании – план преемственности. Это сделает ситуацию предсказуемой для всех. Как говорится, подложит соломки там, где бывает больно падать.
Пункты подобного плана, конечно же, вариативны и могут зависеть от специфики истории компании или сферы ее деятельности. Однако на практике – как в фигурном катании –всегда должна быть «обязательная программа», то есть комплекс ключевых элементов. На мой взгляд, он включает определение круга преемников и условий, которым нужно удовлетворять, чтобы занять ту или иную должность, а также требования к потенциальному собственнику бизнеса. План преемственности должен быть сопоставлен со схемой распределения наследства, активы патриарха не включаются в структуру бизнеса, а согласованное представление об основных ценностях компании разделяют все участники. Кроме того, нынешний владелец бизнеса должен решить, когда он покидает капитанский мостик и каким образом будет участвовать в дальнейшей работе компании. В плане также необходимо учесть неизбежное: я не знаю ни одного случая, когда бы супруги преемников не начали практически сразу после передачи дел вмешиваться в бизнес.
Наконец, кроме основного плана должен существовать и «план Б» – на случай если с потенциальными преемниками произойдет нечто непредвиденное. Увы, при разработке такого плана нужно учитывать самые неблагоприятные сценарии. Ни одна и не две бизнес-семьи распались из-за того, что не справились с повышенной турбулентностью во время передачи бизнеса.
А теперь уступите дорогу
Передача эстафеты – последний шаг на пути. И самый трудный. Уверенность в том, что сын или дочь готовы принять на себя руководство компанией, обязательное, но недостаточное условие. Еще важнее, готовы ли вы сами уступить им это место. Многие руководители семейных фирм отвечают на этот вопрос «да» раньше времени, в то время как душа еще отвечает «нет». В ситуациях, когда главы семей отходят от дел слишком рано, совершается много ошибок. Тут и агрессивное вмешательство в дела наследников, и поспешные возвращения, и невозможность смириться с новой ролью, и многое другое.
Одна из наших клиенток, ныне генеральный директор, рассказывала, что «сойти с дороги» для ее отца, который возглавлял компанию много лет, на первых порах было мучительно: «Ему казалось, что я абсолютно все делаю не так. В первые месяцы у нас было масса конфликтов. Далеко не сразу, только когда меня полностью приняла команда и финансовые дела фирмы пошли в гору, а не наоборот, как предрекал отец, у нас наладилась коммуникация. Сейчас отец занимает пост председателя совета директоров, но управление компанией доверяет мне».
*На правах рекламы