Что общего у главы стартапа и дирижера оркестра

Что общего у главы стартапа и дирижера оркестра

В Mikro Kapital Group сегодня входят почти два десятка компаний разной величины. Новые проекты появляются в структуре холдинга не только благодаря покупкам, слияниям и поглощениям. Многие рождаются внутри — в буквальном смысле стартапы внутри стартапов. И если управление сформированным и структурированным бизнесом происходит по одним законам, то при работе с молодыми проектами подход меняется кардинально. О том, как помочь команде создавать новые продукты, рассказывает глава холдинга Mikro Kapital Group, основатель и генеральный директор сервисов «Делимобиль», «Делисамокат» и Anytime Prime Винченцо Трани.

Месяц назад я полностью взял на себя управление всеми sharing-бизнесами холдинга — «Делимобиль», «Делисамокат» и Anytime Prime. И хотя это флагманы, бренды, известные широкой аудитории, ни про один из них я не могу сказать, что идея создания принадлежит только мне. Авторство принадлежит команде. Все родилось внутри холдинга. И все это — результат особым образом выстроенных процессов в коллективе, где каждый может повлиять на принятие решений и привнести что-то новое.

Например, управление молодыми компаниями происходит через совет директоров. Туда входят руководители всех подразделений, и каждый может предложить идеи и изменения вне зависимости от своей специализации. Генеральный директор обладает лишь правом вето. Без поддержки большинства он не может приступить к реализации ни одной масштабной задачи. Даже если при этом он владелец бизнеса. Возможность совершить ошибку всегда выше в случае, если решение принимает один человек, а не команда профессионалов. И такой подход оправдывает себя, когда компания находится в фазе агрессивного роста.

Принципы демократии нашли отражение и в том, что каждый сотрудник может выступить с любым предложением: от небольшого изменения до целого нового проекта или концепции нового бизнеса. Каждый месяц мы собираем обратную связь от всех сотрудников холдинга. Этой традиции уже много лет, и речь идет далеко не об отчетах руководителей. Все пишут письма — от операторов кол-центров до операционных директоров: что и как нам следует улучшить, что можно создать, что в срочном порядке необходимо менять. Из обратной связи родился наш первый проект каршеринга: несколько лет назад в качестве идеи нового бизнеса каршеринг предложил сотрудник бэк-офиса в Швейцарии. Идея показалась заманчивой, мы создали рабочую группу, всё проанализировали и через некоторое время запустились. Спустя четыре с лишним года сервис работает в 12 городах России и еще в трех странах.

Винченцо Трани, глава холдинга Mikro Kapital Group, основатель и генеральный директор сервисов «Делимобиль», «Делисамокат» и Anytime Prime

Спартап внутри стартапа

Еще интереснее получилось с Anytime Prime. В прошлом году холдинг заключил первую на рынке M&A сделку — приобрел шеринговый сервис Anytime. В структуре оказались две компании схожего профиля, с услугой одного типа.

Избежать конкуренции и диверсифицировать продукты нам помогли линейные сотрудники — операторы службы поддержки: люди, которые каждый день общаются с клиентами и понимают паттерны их поведения. Они первыми обратили внимание, что значительная часть аудитории Anytime — предприниматели и для многих из них важно арендовать автомобиль более чем на сутки.

Свои идеи они сформулировали и донесли до управляющей команды, началось обсуждение проекта.

Мы более детально проанализировали клиентскую базу и поняли, что, во-первых, многие используют автомобили для решения рабочих задач, для бизнеса. Это действительно в основном предприниматели, владельцы компаний разного уровня. И в автопарке такие клиенты больше всего хотят видеть автомобили премиум-сегмента. При этом без подчеркнутой принадлежности к сервису, им нужны просто автомобили.

Во-вторых, мы увидели явный тренд на продление суточных аренд, автомобили нужны были клиентам на длительный срок. По сути, запрос нашей аудитории был вовсе не на каршеринг, а совсем на другой продукт.

Так мы пришли к логике subscription-модели — подписки, когда клиент имеет все преимущества личного автомобиля, не покупая его. При этом автомобиль принадлежит сервису, всю техническую и организационную часть по его обслуживанию выполняет компания, а внешне он ничем не отличается от собственного — то же ощущение владения.

Сама по себе эта модель не нова и успешно существует на зарубежных рынках. Но для нашего рынка готовая subscription-модель, к примеру, европейская или северно-американская, не годилась и нуждалась в серьезной адаптации. Во-первых, контракты в подобных сервисах зачастую заключаются сроком от года и условия контракта довольно жесткие: пользователь заранее должен определить, сколько он будет ездить, при этом досрочное расторжение контракта облагается немалым штрафом. Во-вторых, сам сервис подписки обычно принадлежит автоконцернам. То есть человек на год привязан к одному бренду, к какой-то марке.

Сомнения управляющей команды, что такой набор требований найдет отклик у пользователей в России, были обоснованными. Во время работы над новым продуктом те же сотрудники службы поддержки помогли сформулировать основную ценность subscription-сервиса для текущих клиентов. Это чувство свободы. Свободы от затрат, связанных с владением автомобилем. Свободы от жестких контрактов и условий аренды. И свободы выбора автомобиля, конечно.

Побороть страх и идти вперед

И хотя сегодня в нашей команде собралось множество талантливых и инициативных сотрудников, предлагающих отличные решения, не менее важно в определенный момент «забрать» идею у создателя и передать ее тем, кто будет воплощать ее в жизнь. Кстати, директора подразделений необязательно всегда являются авторами самых успешных идей. Их задача — оформить и правильно структурировать задачу, поднять ее на новый уровень. Для каждого из этих этапов нужен свой человек. Кто-то придумывает, кто-то анализирует, кто-то запускает. При этом нельзя забывать, что в определенные моменты излишняя фантазия может даже навредить не сформированному до конца продукту.

Еще одним важным залогом работы с командой, которая создает что-то новое и постоянно рождает идеи, стала работа с чувством страха у руководителей. В момент принятия решений у руководителей абсолютно разного уровня, от проектных менеджеров до директоров и даже инвесторов, возникает скорее не страх совершить ошибку, а страх признать ее. По сути — гордость.

Гордость не всегда позволяет правильно оценить предложения от сотрудников. Она же зачастую тормозит развитие как компании, так и самого специалиста. Как победить такой страх и обыграть гордость? Позволить себе и управляющей команде отказываться от решений, не отстаивать их до конца во что бы то ни стало, менять и трансформировать их в разумных пределах.

Речь именно о рабочих решениях, конечно, а не об обещаниях. У людей должна быть возможность сделать шаг назад. И они должны знать о ней. Знать, что они могут отступить, вернуться на исходную позицию и начать все заново. Именно это поможет им смелее идти вперед.

Недавно во время тестирования нового функционала Anytime Prime возможность отступить назад и переосмыслить свое решение позволила нам расширить зону использования сервиса. Изначально пользователи были ограничены радиусом 200 км от МКАД. Правило, логичное для старта. Но не непреложное. Правило, которое мы в силах были изменить, хотя это и потребовало дополнительных усилий и вложений. Мы сделали необходимые расчеты и пересмотрели условия, увеличив радиус до 500 км от МКАД тем, у кого уже есть история поездок с нами. А еще добавили возможность ездить в Санкт-Петербург, что было необходимо для части клиентов.

Часто бывает, что пользователям не хватает нескольких километров до дачи, и мы должны идти навстречу. Так же, как и с добавлением новых марок и моделей автомобилей. Стартапу на конкурентном рынке нельзя быть статичным.

Дирижер оркестра

К сожалению, у меня нет универсального совета, как мотивировать тех, кто не видит смысла в работе и не ощущает своей пользы и вклада в общее дело. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить более восьми часов из нее на нелюбимое занятие.

Но понимая, как важно для человека ощущение причастности, как необходимо ему признание и как много значит для него самореализация, хороший руководитель способен минимизировать риски «перегорания» команды. Собирая обратную связь от своих сотрудников, обсуждая их идеи и предложения. Человек ценит не только саму возможность высказаться, ему важно быть услышанным.

Поэтому у хорошего руководителя и хорошего дирижера много общего, на мой взгляд. Идеальный слух.

Если руководитель не умеет слушать или даже не пытается услышать свою команду — это не руководитель. Возможно, он прекрасный профессионал. Возможно, звезда команды или просто харизматичен. Но главное качество руководителя все же заключается в умении не солировать, а направлять весь оркестр, слышать все инструменты.

Если вы хотите испытать, как работает сервис личных авто по подписке Anytime Prime — на первую поездку до конца декабря 2019 года действует промо-код VCPRIME на сумму 5 000 рублей. Установить приложение можно из Google Play или App Store.

0 +

* На правах рекламы

Новости партнеров